王育琨：商誉受损 达能自以为是的蹩脚舞步

　　管理专家

　　首钢发展研究院企业所所长

　　为了降服宗庆后，达能使尽了伎俩。昔日甘受胯下之辱的韩信，要自愧弗如了，只有历史上越王勾践的卧薪尝胆可以媲美。

　　当年的一纸“阴阳合同”，引发了达能强行收购娃哈哈非合资公司风波，最后双双诉诸法律仲裁。我起初关注的重点是娃哈哈与宗庆后。随着事件的进展，我们不可以再漏掉对达能的观察与分析。

　　一种深深的不安全感和恐惧感一开始就统摄了达能这个欧洲第三大食品集团。进入中国后，达能一直在忙着并购参股同行业的佼佼者。达能同时投资参与乐百氏、娃哈哈、汇源、光明、益力、梅林正广和、蒙牛等有竞争力的公司，听任各方血腥拼杀。而达能的自主品牌则借势走上前台。其实，达能对建立真正战略联盟不感兴趣。它把收购其他企业和占有其他企业的资产作为发展的手段。考察其在中国的资本投资，一般的路线图是参股、控股和悉数掌控这样三大步。当中国要求跨国企业按照基本规则行事时，达能调动一切神经，只是按最低标准去做。而如果能够找到途径赚取厚利时，即便触犯中国法律也义无反顾。1996年，达能明知中国法律不允许

　　跨国公司最大的保障，是以当地法律为基准。无论当事人给什么样的承诺，如果这个承诺不受法律保护，这个承诺就是注定无法兑现的。而如果签下跟现行规定相违背的协议，也注定是无效合同。达能却认死了那份十年前的协议。现在要凭借那份协议，强行并购娃哈哈的非合资企业，并且理直气壮地进入了法律程序，逼迫对方执行违规违法合同。达能之所以有恃无恐，并非仅仅是那份协议，而是合资公司成立这么多年来，达能的一系列铺垫和积累。

　　为了利益，达能使尽了伎俩。借帮宗庆后MBO过桥之机，无偿取得娃哈哈商标使用权。合资以来，达能接受宗庆后的一系列苛刻条件，比如，董事长总经理一个人兼任，不干涉经营事务，公司只能设宗庆后一个总经理，不设副总经理，以保证宗庆后的绝对权威，达能派出的技术员与销售策划师也被赶出了合资公司。达能甚至认可公司“多个经营主体一套班子”这种反常方式，认同公司治理结构形同虚设。

　　达能一味忍气吞声，不断给合资公司打来运营资金不说，还不断向宗庆后献殷勤。昔日甘受胯下之辱的韩信，恐怕也要自愧弗如了，只有历史上越王勾践的卧薪尝胆或许可以与之媲美。勾践的目的是要把吴国据为己有，而达能一改跨国公司的商业操守，丢弃起码的社会责任，忍辱负重到如此程度，显然另有图谋。

　　达能可谓是一箭双雕，一是放纵宗庆后不可一世的脾性，使他往不可一世的强权上越走越远，以至于“超级权力引发超级昏聩”；二是把钱柜子装满，以便给达能所谓的全球化注入动力，给达能的股价注入活力。这样双重的目标显然都达到了。可是，眼瞅着该往“钱柜子”装的钱却流失了，达能不干了。资本噬血的本性，迫使达能孤注一掷。为博取公众舆论的支持和对宗施加压力，达能不顾已经违法的事实，不惜大揭宗的一系列隐私。其中最为辣手的是在美国起诉宗氏离岸公司，直接把宗庆后一直标榜的为民族品牌和正义而战的全副武装扒了下来。

　　达能战略的设计者，可能很欣赏自己高超的战略技巧。整个论战，看起来到目前为止一直在按着达能设计的节拍走。达能广泛收购中国本土品牌，是他不看好自主的达能品牌而更看好这些其貌不扬的本土品牌吗？不尽然。达能持有92%的乐百氏，可这个有技术、有团队、有管理、有理念的跨国公司，怎么就生生落败了呢？经营上的惨败，究竟是缺乏经营管理能力，还是另有所图需要时间来证明。这次跟宗庆后的肉搏战，或许，达能的真正目的，并不是最终持有娃哈哈，而是娃哈哈品牌的衰落，借此消灭竞争对手。看上去，达能似乎走进了一场注定不输的战斗：无论是最终持有娃哈哈，还是娃哈哈品牌灭失，可能对达能同样具有正向意义。

　　那是利令智昏的一厢情愿。随着双方越来越多细节的披露，达能一直以来标榜的公司社会责任荡然无存。而在欧美市场上，公司社会责任向来是消费者对品牌忠诚度的重要风向标。

　　詹姆斯·柯林斯研究了美国100多家长久成功的企业，发现这些公司最主要的驱动力量不是股东资产的最大化和利润的最大化，而是在诸如提高生产力、成本效益、关心员工、关注客户、注重社会责任等若干层面的平衡。这些持续成功的“企业更加清醒地认识到，企业始终如一的象征意义，比具体推销的产品更为重要。”达能显然在这一点上与长久成功的大企业渐行渐远。

　　达能在中国市场上如此处心积虑地算计，为达私利公然违背中国法律的行径，必将引起中国消费者的极大反感。一如娃哈哈品牌受损的宿命，达能品牌也别想在食品饮料行业再继续扮演阳光和美善的脚色。一旦商誉受损，达能还有什么呢？达能在娃哈哈项目上业绩的滑落，可能引发达能整体业绩下滑的骨牌效应。自跟娃哈哈开战以来，达能的

　　随着达能商誉的损失，消费者与股东会相互刺激放大对这一事件的反应程度，那时势必引发更换CEO的压力。由此看来，达能也会是这场