国资史：青岛远洋改革风波

　　10年前的资产划拨和调整，引发了动荡和不安,10后的改革仍是资产整合和统一，却皆大欢喜

　　安丰明/文

　　一转眼，10年就倏忽过去了。10年前，也就是1998年秋，我在青岛远洋运输公司这个中央企业二级公司亲历的那场改革，应该可以用风霜雪雨来形容。现在回忆，当时场景仍历历在目。我时时想，央企改革走过的这么多年的历程，有风雨中泥泞蹒跚，最后也终于雨过初霁，稳步健行。

　　抵制活动

　　1998年秋，中远集团内部重组改革，一张纸令传来，青岛远洋运输公司(以下简称青岛远洋)整建制划转给中远散货运输有限公司(以下简称中远散运)。消息传来，一时青岛远洋上下炸开了锅，职工们像失去孩子的母亲，慌乱无助，悲痛愤然。但更重要的是不甘心。大家想，凭着对自己公司20多年世界散货市场经营管理的佳绩的自信和认同，说什么也不能被他人兼并，我们自己有信心更有能力独立经营。

　　于是大家准备奋力抗争。一场要集团总公司收回成命的抵制活动展开了。

　　“还我船舶！”、“青岛远洋7000人要吃饭！”的标语和条幅悬挂在办公楼前的墙壁上和广场上空，基层单位组织的员工来到公司本部的办公楼前声援，记得大家当时还是很控制情绪的。想着因为这是中远集团总公司的决定，不是青岛市政府的决定，所以没有必要申请到街上游 行 示 威(也怕被坏人所利用)，只想对公司领导施加压力，往上反映，以求总公司予以解决，恢复青岛远洋独立经营的资格。同时表明是职工自主自愿的请求，也可以保护现任领导班子。

　　企业基层员工们自己动手，以青岛远洋全体职工的名义起草了一份报告，报告的主要内容是希望上级还青岛远洋独立经营的机会，给青岛远洋人以公平竞争和生存的空间。这份报告陆续发往了中央、山东省委、山东省政府、山东省经贸委、青岛市委、青岛市政府。同时，由企业机关工作人员签名的请愿书也发往中远(集团)总公司。

　　积怨已久

　　青岛远洋的人虽然来自五湖四海，但山东人敦厚诚直的秉性一直影响着在这里工作的每个人。为什么他们这次就不依不饶地计较起来了呢？说来也是积怨促成。

　　1984年中远系统的第一次船队改革，已经将青岛远洋定位为经营散装船的专业化公司。作为中远唯一散装船专业化公司在稳定、辉煌经营了10年后，1994年中远集团船队再次大规模重组改革，改革的核心是组建专业化船队。按照“集中经营、委托管理”原则，将广州远洋、上海远洋、天津远洋3大公司的集装箱船舶收归集团，在北京组建了“中远集装箱经营总部”，将主要是青岛远洋公司(当时公司船队规模达到了空前的53艘，年盈利2亿元以上)和天津远洋公司及其它公司的散货船集中，在北京成立中远散货运输有限公司。1995年底，各家船舶开始实行“乾坤大搬移”，涉及船舶470艘，人员5万多人，陆续到位就耗时一年半左右。1996年，青岛远洋由原来的船东沦为船舶管理人，只能以收取管理费为生。其后两年，船队改革仍在继续，中远集装箱经营总部与中远散运分别与上海远洋运输公司、天津远洋运输公司合并，整体迁址至上海和天津，分别成立新的中远散运和中远集装箱运输有限公司。

　　至此，青岛远洋公司和青岛市政府申请中远散运迁址至青岛的梦想破灭。只是公司侥幸存续下来，有资格继续经营散货船，划转回了十几条老旧船舶，集团答应可以给予支持新造船舶。据说当时在北京西山会议上，多亏原交通部刘松金副部长为公司说话，终于没有被剥夺经营权。于是，大家稍可舒一口气，尽管手中分到的大都是即将退役的老旧船舶。

　　但是玩船的没有船玩，怎能成船家？如同战场上杀敌的士兵，手中没有武器如何战斗？但大家对此也无可奈何。

　　不成想，刚刚安稳了不多日，一个晴天霹雳，临到企业头上。1998年2月8日公司的一艘海轮遭遇风浪袭击。

　　但大规模的事后处理工作刚刚完成，企业已经心神疲惫的时候，偏屋漏又逢连阴雨。很快到了1998年秋，总公司的一纸将青岛远洋合并到中远散运，沦为中远散运青岛分部的命令传来，怎能不把他们砸晕？人们感觉眼泪都流干了，只有满腔的血液在升腾，要请愿，要讨回公道。但是人们请愿时很冷静，拒绝暴乱，很理智。我想，这一点把职工的觉悟和素质体现了出来。

　　职工请愿的信就这样转到交通部领导手中，转到国家经贸委领导手中，转到时任中央企业工委书记、国务院副总理吴邦国的手中，新任中远集团总公司总裁魏家福和书记张富生前往接受训话，要求确保稳定第一，改革要循序渐进，充分考虑群众的利益和呼声。

　　柳暗花明

　　请愿活动有了成效。

　　终于,总公司派去工作组调研,分别安排公司中层领导,机关一般干部和船舶领导进行对话交流。青岛远洋公司充分表达了散货船队经营规模适中的优势和规律，举证证明散货船队经营规模愈大营运未必愈好,它区别于集装箱规模效应的事实和原理。记得当时总公司调研人员承认,做出青远同中远散运合并的决策依据有些想当然,认为1+1肯定大于1,缺乏实际调研和充分论证。

　　紧接着,魏家福总裁亲来企业调研，走进了干部群众中,倾听群众呼声。当时，传有人写小字报要打倒他,但他激情洋溢地慷慨陈词,敢于替上任集团领导班子承认错误,并承诺纠正错误。

　　魏总裁的这番讲话感染了职工，人们群情振奋，表示将拥护总公司新任领导班子，拥护总公司的新决定，决心用新的经营业绩来证明集团总公司的决定是正确的。

　　1999年2月9日，中远散货运输经营管理体制方案宣布会在青岛远洋召开，企业恢复了船东地位，重新拥有散货船经营管理的自主权。

　　雨过天晴

　　青岛远洋终于再次赢得独立经营权，但其时内外交困。受东南亚金融危机影响，国际航运市场已连续3年在低谷徘徊，干散货航运企业步履维艰。

　　企业通过调整领导班子，艰辛经营，不断减少亏损，终于一步步走向盈利。青岛远洋实施了“从拥有船到控制船转变”的战略举措，打破传统的只做船东不做租家的定式，向船东、租家、经纪人身份转型，迅速扩张运力和航线覆盖面，在与市场共舞中做大做强。

　　慢慢地，青岛远洋在中远集团开始有了话语权，逐渐又恢复了自信。到2001年我离职读书时，世界航运业开始复苏，青岛远洋已经呈现出稳定经营发展的好势头。

　　2005年青远公司超额完成了集团下达的各项安全生产指标，实现利润是2004年的1.5倍，创成立29年来的最好水平。公司资产负债率、国有资产保值增值率排中远集团前列。2005年成为青远发展史上的高峰年，当年利润相当于国家当年投资青岛远洋的总和，相当于一年即赚回一个企业！

　　2007年，根据中远集团整体上市战略规划，在中远控股回归A股后，中国远洋控股公司向中远总公司收购其持有的中远散运100%的股权、青岛远洋100%的股权以及深圳远洋41.52%的股权，向广州远洋收购其持有的深圳远洋6.35%的股权，以及通过全资子公司中远太平洋投资向中远香港收购其持有的Golden View 100%的股权。

　　有趣的是，10年前的资产划拨和调整，引发了动荡和不安，而10后，通过中远的战略规划，利用中国渐强的资本市场实现了资产整合和统一，却皆大欢喜，盖因时移事易。

　　更令人欣喜的是，2007年中远集团终于排名世界500强，实现了8万中远人10年的梦想！

　　青岛远洋的改革路程，折射着中远船队改革的演进历史，同样，也印证了国有资本调整和企业重组的渐趋成熟。

　　船队体制的改革只是中远众多改革的一个缩影。在突破计划经济观念的羁绊，加速市场化的进程中，中远人进行了大量艰苦细致的探索与尝试，企业改革的思想工作渗透到企业的方方面面，从观念到体制，从业务到人员，从海洋到陆地，从国内到国外，从制度到文化。其间，有过成功的喜悦，也有过失败的教训。但每次挫折都不能阻挡开拓者前进的脚步，每次风浪都改变不了中远这艘巨轮驶向国际化目标的航向。

　　作者系国务院国资委研究中心企业部副部长，管理学博士后、法学博士；本文获国务院国资委主办的 “纪念改革开放30周年”征文比赛一等奖