她是管理学的先知

　　王建坤

　　与其说玛丽·福列特是一名被人重视不够的管理学家,不如说她是一名热忱的政治哲学家。她把大部分生命都投入到政治哲学研究中去,只是在最后十年才偶然踏足管理学。她的管理理论不过是其政治主张的自然延伸。但当时的人们都没预料到,她在管理领域的影响力会远远超过政治哲学。

　　1868年,福列特出生于波士顿的一个丰裕的家庭,终其一生没拿过一张工资单。她对知识有着源源不断的好奇,涉猎极广。28岁那年,她出版了成名作<众议院的发言人>,这本书树立了她作为一名政治哲学家的声望。在政治哲学领域,她是约翰·费希特的狂热追随者,1918年出版的<新国家>清晰地表明了这一点。她主张从组织而不是从个人来理解社会:"我们只有在组织之中才能发现真正的个人。个人的潜能在被组织生活释放出来之前,始终只能是一种潜能,人只有通过组织才能发现自己的真正品性,得到自己的真正自由。"这种看法与不少人的生活经验相反,在他们看来,组织内部的冲突与束缚往往会抑止个人潜能的发挥。

　　福列特在随后的政治哲学著作<创造性经验>中有力地反驳了这种观点。她认为,组织内部的冲突是可以消除的。从某种意义上来说,组织对个人的束缚也是一种冲突,是组织与个人之间的一种冲突。所谓冲突就是不同利益表面化的相互碰撞。在一个多元化的世界里,冲突是不可避免的。那么我们该如何应对无处不在的冲突呢?应对的办法通常有三种:压制、妥协和整合(integration,有人翻译为融合或者结合)。压制就是一方压迫对立的另外一方,使其屈服。这是最简单的办法,可以满足一方的权力欲,但在解决问题方面并不凑效,其结果往往是两败俱损,因为压制者不但不能调动被压制者的能量,而且还需要耗费自身的能量去用于压制;妥协就是对立的双方各自放弃一部分的主张,从而使双方关系从对立走向缓和,但正因为双方都需要自我抑止,难免留下不满,这些不满在未来的某个时刻随时可能再次爆发,因此这也不是什么好办法;第三种方法——整合,这是福列特认为最好的方法。她以自己的亲身经历为例说明这个方法。

　　"有一天,在哈佛

图书馆的一间小屋子里,有人想开窗户,而我想让窗户关着。最后我们打开了隔壁房间的窗户,那里没有人在。这不是妥协,因为没有谁的要求被缩减,我们都得到了我们想要的:我并不想一个密闭的房间,我只是不想让北风吹到我;同样,另一个人当时也并不是想打开那扇特定的窗户,他只是希望房间里有更多流通的空气。"其实,福列特的这个例子不无漏洞。在这个例子里面,双方多多少少还是做出了一定程度的妥协,整合之所以成功除可归功于双方积极的心态,还因为隔壁房间恰好没人这一客观条件。如果隔壁房间有人,这个整合方案能否进行就不无疑问了。进一步说,整合是否可行要受制于许多条件。

　　仔细想来,整合与妥协并无本质分别,只不过前者更多地着眼于双方利益的共同点和可能所得,后者则更多地着眼双方利益的分歧点和可能所失。如何将冲突的双方关注点从分歧点转移到共同点上来,各自所得上来,这本身就是一项创新工作,这也正是整合的难处。在实践这个新思路时,首要的事情,就是将双方的利益冲突公开化,摆到桌面来谈,而不是遮遮掩掩,通过纠正双方对事实认定的偏差来重估自己的需求。然后再对双方的需求进行分析或者综合,从而找到一个让双方各有所得的结合点,实现利益整合。如果说妥协是"双输"的话,那么整合就是"双赢"。尽管整合只是一种可能,但它毕竟给我们提供了一种解决问题的新思路。

　　整合既是化解冲突的过程,也是一个创新的过程。福列特将这种观念延伸到管理理论中来:企业本身就是一个整合体。整合理论既是福列特在企业之中进行民主实验的一次尝试,也是试图克服泰勒主义在劳工问题上带来的后遗症的一次努力。泰勒主义提高企业效率是以把工人当机器看待为代价的。它在20世纪之初的风行,使得正在壮大的企业界像一个不断扩大的战场。对立的劳资双方不是想办法为企业做出最大贡献,而是一心一意地希望贡献最少。泰勒主义蕴涵着一种毁灭性的力量,福列特意识到了这种危险,希望自己的民主理论能够为工业战场带来和平。

　　她列举了企业整合面临的四个障碍:第一,找到双方利益的结合点十分困难,这需要很高的创造性;第二,压制的风气在各种组织里面盛行,这种

病毒毒害了组织的肌体;第三,对立双方往往耽于争论冲突的是非,而不是积极地去寻求解决办法;最后一个就是语言沟通的障碍。其中,第二个障碍最值得注意。压制是一种激化冲突的破坏力,这种力量根源于冲突一方的统治欲。

　　"你对你的奴隶有统治的权力,你对你的仆人有共事的权力"。而我们在生活里面遭遇的都是与之共事的"仆人",企业的管理者当然也不会例外。以强制和同意为基础的管理模式,既难以发挥最大效率,又会制造其他冲突,因此企业需要寻找一种更加富有成效的模式。对此,福列特提出用"共享的权力"替代"统治的权力"。这意味着人们是在同某人工作而非在某人之下工作,企业容易形成一种良好的工作氛围,即便面临冲突,寻找利益共同点也并不困难,因为大家共同行使权力,朝着共同目标共同行动。那么,从"统治的权力"到"共享的权力"在实践上是可行的吗?

　　管理者与被管理者之间的界限往往被认为泾渭分明,实际上这种界限并不存在,条块分割只能损害企业作为一个有机体的生态。人们在行动中往往只践行部分职能责任,而完全无视对整个组织的责任。组织责任支离破碎的结果就会出现怪事:大家都在为自己的工作负责却无人为整个组织负责。因此,以企业整体目标为基础进行整合就显得非常必要。这种整合的过程就是一个"循环反应"的过程。以

网球为例说明循环反应,A发球,B接球的方式部分取决于A发球的方式,A接下来的打发将取决于他自己的原始发球和B的接球。如此反复,通过一段时间的相互作用,以企业共同目标为导向的权力共享就可以实现。德鲁克的目标管理法在很大程度上就是对福列特思想的进一步发挥。行文至此,我们不难理解为什么德鲁克热情洋溢地赞美福列特,并慷慨地说:"她是管理学的先知"。

　　她希望通过自己的整合理论来化解劳资之间的矛盾,但所谓先知往往生不逢时。德鲁克在回忆20世纪20年代时说:"在政治上,那几十年中主宰大局的人都很懂得利用冲突作为征服的手段,他们不相信解决冲突的办法,他们只相信无条件投降……整个社会都弥漫着战争的信仰,他们唯一试图了解对方重视什么的时候,就是他们背弃对方的时候。"在这样的背景下,她力排众议,支持企业组织工会。她的坚持并非希望借此赋予劳工更强的对抗资本家的力量,而是希望通过工会把劳工有意识地团结起来,让所有的劳工都能参与决策,至少让他们可以表达他们对组织和技术革新的意见。这种美好的愿望注定在那个时代遭遇幻灭,但她关于整合冲突以创新的观念却时刻闪耀着母性的光泽,在更广阔的领域给我们以启迪。