邓聿文

　　65岁的招商银行行长马蔚华卸任总行党委书记，并将卸任行长职务，此事引起业界关注。马蔚华在招行服务了14年，和中国企业界其他标签性人物一样，他不仅与招行紧密相连，成为招行的金字招牌、第一营销员和最佳宣传明星，还成为中国银行业的大佬级人物，他的卸任受到市场关注，是很正常的。

　　但是，马蔚华的卸任也给中国企业界提出了一个问题，即如果一家企业，过于打上其创始人或掌政者的烙印，依赖他们的智慧和明星效应发展壮大，那么，对企业的后续发展，究竟是好事还是坏事？马蔚华虽然不是招行的创业元老，然而，在招行26年的发展史上，他绝对是第一功臣。他带领招行从早期的一卡通、信用卡，到互联网时代的“水泥+鼠标”战略，再到近期在同业中率先布局移动金融，以其卓越的眼光、敏锐的洞察和判断力，把握住银行业最前沿的发展脉搏，使得招行完成了一次又一次的“蝶变”。

　　正因为此，马蔚华于招行，就如柳传志于联想，王石于万科、马明哲于平安、任正非于华为、张瑞敏于海尔一样，成为企业绝不可少的灵魂人物。但我们看到，前两者已经解决了主帅退位后的继承人问题及企业的转型问题，后三者主帅还在战斗，还没有解决好继任者问题，即便如此，联想也有过反复。这说明，企业若过于打上个人烙印，可能是好坏参半的。好处是，灵魂人物的智慧和人格力量会使得企业快速成长；坏处是，其卸任之后，被灵魂人物光环掩盖的各种矛盾就会被集中暴露出来，假如此前没有相应准备的话，它会阻碍企业的发展，甚至使企业从此一蹶不振。这方面的案例太多，连大名鼎鼎的苹果公司，也因乔布斯的离世而在业务方面受影响。

　　招行在马蔚华的领导下，有过两次战略转型，一次是2004年，面对银行业日趋激烈的同质化竞争，在普遍“垒大户”的背景下，招行试图找到一条差异化发展路径。零售银行的创新最终成就了招行。第二次是2009年，招行陷入了“零售模式困境”，创新动力衰竭，当年招行业绩首次出现下滑趋势。马蔚华启动了二次转型。此次转型的主要目标是以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。但现在二次转型尚在进行，目前看成效并不是很大，这种情况下，马的卸任给招行的发展留下了一系列不确定因素，例如，继任者是否会继续前任的发展思路，能否融入企业的文化、能否服众等等。

　　除这个国企和民企的共性问题外，马蔚华的卸任也促使我们去反思国企高管的制度合理问题。招行是一家国有金融企业，对国企高管来说，一个不可回避的问题是到点退休。马此前就表达了不想退休的愿望，用他的经验带领招行渡过二次转型难关。然而，国企的一刀切做法使他无法选择。企业不同于政府，如果说后者的工作更多带有一种按部就班的性质，企业则是面向瞬息万变的市场，它需要企业家高度的创新精神。创新依赖判断，判断依赖于对市场的感觉，而感觉依赖于经验，企业家的经验是企业最宝贵的财富。而经验的积累是需要时间的。

　　除少数国企领导外，一般任职时间都不长，尤其对垄断国企来说，领导人基本是二、三年或者三、四年一换，能够连续做满两个任期的国企领导很少。时间过短，对企业的情况和市场都不熟悉，很难去创新，即使去创新，有的也是打着创新名义胡搞，做一些能够短期内使企业财务报表好看的表面文章。

　　国企高管退休制度搞一刀切，对企业家的人力资源是极大浪费。现在之所以这样，背后更深的根源是国企高管的行政化，一些企业家是冲着行政级别及其福利待遇去的，他们到企业不过是为自己的官员生涯增加一段资历，并非志在搞好国企，其最终目标是要“上岸”。政府主管部门在考核国企领导时，也要考虑到这些因素，因此在退休问题上只能搞一刀切，否则后面排队的人就上不来。

　　要改革国企高管的退休制度，首先应当改变对国企高管的行政化管理方式，使国企高管真正成为企业家，而不是在国企“锻炼”的官员。

　　(作者为时政专栏作家)