文/左延安 江淮董事长   

　　一个企业如果忘记创业当初艰辛的话，这个企业危机就开始了，所以这个“召回门”印证了丰田自己前几年说的反思的话 

　　【《中国企业家》网站专稿】编者按：3月8日，当以董事长左延安为首的江淮高层在北京亮相时，江淮汽车刚刚度过了“近20年来开局最为困难，面临挑战最为严峻的2009年”(江淮汽车副总经理、乘用车公司总经理戴茂方语)。 

　　不过成绩单还算过关，2009年全年产销各类汽车突破了32万量，同比增长了55%，销售收入接近240亿元，同比增长31%。 

　　在江淮汽车企业发展史中有“六个不容易”，其中，有一个就是在乘用车业务几乎空白的情况下，商用车事业仍旧发展得有声有色。不过这个“不容易”也开始在2009年被化解。2009年是江淮汽车全面实施大乘用车战略的基础建设年。而这一战略转型能否成功，2010年的表现将至关重要。 

　　除了谈江淮汽车的“家事”，在3月8日的座谈中，左延安还谈到了国事、天下事…… 

　　丰田危机是我们“必须的一课”

　　丰田，我们讲，作为刚刚登上全世界销量第一位的大企业，它的成长发展过程，其实也是靠高品质低成本走的。我记得七十年代八十年代的时候，丰田的产品，皇冠或者花冠，是汽车高品质的代名词。那么我以为它是一个了不起的公司，也是一个很伟大的公司。首先我是这么一个认知。 

　　但是企业在成长过程中会出现一些问题。江淮公司在1996年的时候，为什么要搞学习型组织？学习型组织就是要解决企业成长过程当中的问题，让它不至于把小问题变成大问题，大问题变得很难解决的问题，也就是说把防微杜渐落到实处。实际上学习型组织的目标就是要解决一个企业在成长过程当中的纠错机制。但是恰恰我觉得丰田公司成长这么多年以后，听了很多好话，钱赚了很多，规模越做越大，其实当初的那种创业精神可能在近些年来有一些淡化，正如他们自己所说的，一个企业如果忘记创业当初艰辛的话，这个企业危机就开始了，所以这个“召回门”印证了他自己前几年说的反思的话。 

　　我们接下来看具体问题，丰田的生产方式仍然是值得我们学习的生产方式。零缺陷，零故障，全员改善，组织化，自动化，这些东西无疑都是好东西。严格地说，丰田的生产方式是在适当的时候准确的把客户买得起的、喜欢的产品送到客户手里，这有什么错呢？我们现在企业离这个要求差的很远，所以还是值得学习。我们经常讲小孩子洗澡，倒洗澡水，千万不要把孩子倒掉了，不能因为有“召回门”就否定他的TPS。 

　　这次召回事件也给我们带来反思的问题，一个企业究竟是以利润为导向，还是产品第一？丰田过去是产品第一，转而到利润规模导向，这是丰田章男几个场合强调的事情，我是赞同这个认知的。也就是说，还是要回归到不断满足客户，不断提升对产品品种品质的要求这个原点上来，企业可能才是安全的。 

　　第二个，规模是不是越大越好？企业的规模一定要和你的管控能力相匹配，相适应。如果你的规模扩张幅度和适度超出你的企业管控能力的流程体系和人才培养速度，危机也会开始。 

　　所以不但前面要学丰田，这一次我们也要学，作为反面的教材来学习，千万不能幸灾乐祸。有人提出来，这是不是我们自主品牌发展的机会啊？错！没有丰田还有本田，还有其他的品牌，有两三个企业不生产，没有事，还是供大于求，你放心好了。我以为对于我们中国汽车企业来讲，这次是生动的一课，及时的一课，也是必须的一课。 

　　新能源的事我只定性，不定量

　　电动汽车两年以后进入百姓家庭，这个话我好像没有说，我不敢说这样的话。因为电动汽车在产业化进展过程当中还有很多问题，我相信在座的各位应该比我了解的更多了。 

　　那么低碳经济结合我们行业来讲，就是新能源汽车了，我以为这个方向是不用怀疑，就是要发展新能源汽车，但是一定有过程，那么这个过程是什么样子的？关键取决于我们各个方面对新能源汽车本身发展的难度与认知，这个很重要。前一段时间有人说，我们和人家站在同一起跑线上，可以弯道超车了，我是不同意这个观点。我认为传统汽车和一线品牌来讲，已经没有太大的差距，我是这么看的，和人家看法有点不一样。但是恰恰新能源这一块差距比较大，恰恰这里面有些东西不是一年两年可以解决的，所以必须认清楚这个差距。 

　　第二个，发展的思路一定要清晰。第一步必须先要出产品，然后把产品放到市场，摸索新能源汽车商业运营的模式。比如说以色列摸索了一个叫“卖公里”，就是跑一公里给我多少钱就完了，充电是我的事。你只有把这个产品放到市场上才可能探索新的模式。你只有把产品放到市场上，才知道社会保障服务体系怎么建设，充电站建在哪，谁来建？费用、投资怎么搞，只有把产品投放市场，这些问题才可以暴露出来。 

　　我们在合肥市支持下，开通了一条30辆纯电动大巴构成的公交线路，有人说是全世界第一条电动大巴线路，我们没有印证，但是全国可能是第一条，现在运行下来还是不错的。  

　　大的概念就是这个概念，具体的目标我们都不好说的很精确，因为是新的东西就有风险，有很大的不确定性，任何一个人说哪一年出多少车，这样一个概念风险太大，所以从发展战略层面，我只定性不定量。这是关于新能源的事情。 

　　基础不牢，地动山摇

　　轻卡作为核心业务，作为基础，江淮从来没有动摇过，这是坚定不移的。大家知道，基础永远不能动它，基础不牢地动山摇，基础要不断的加固才对。所以我们轻卡这个核心业务，我们将会打造三个层次，一个是低端，低端不等于低质，高品质的低端产品服务农村市场。第二个中端，再上来就是高端。这三个产品用三张网来覆盖，产品和网络配合起来，大的思路就是这样的思路。 

　　至于怎么强化，你们看到我们结构调整就可以看出来，我们结构调整有一个很重要的理念，叫做发现资源。成为事业部以后，就知道哪些事情我需要学习，需要找资源。我不止一次跟大家交流过，现代企业很重要的能力就是寻找发现整合运用资源的能力，你可以没有，但是你必须去找，找得到用得好，所以你不要担心没有资源发展商用车。 

　　“十二五”规划定量没意义

　　国家政策问题，我觉得去年国家政策确实起到积极作用，但是我一再强调，我们国家这个汽车已经到了刚性需求不断释放的阶段了，我们现在千人汽车达到50辆，我们仅相当于美国的16分之1 。中国人的消费是这样，你们都买了我不买心里上过不去。所以汽车消费已经到了这个阶段了，刚性需求不断的释放，这是一个大前提。国家政策是顺势而为，有这样大势的情况下，适时的出台了一些鼓励政策，生效了。 

　　我觉得国家现阶段提出了很多刺激市场的政策，我没有想的很多。我希望中国的政策能够持续的起作用，来调节供需的关系，能够使它的消费需求出现变得平缓一点，不要变成激烈振荡，周期很短这个曲线。 

　　关于“十二五”规划，讲“十二五”汽车市场做到多少万辆，实践证明，几次规划在量的判断都是太失水准，不是一般的失水准，讲五百万辆结果搞到一千万辆，你这个规划还有何意义呢？我觉得你要做规划就是战略规划，你定义清楚，这五年下来，中国要成为汽车强国要干几件事情，我们着力点在哪里，就是要支持自主品牌轿车的市场占有达到50%的水准，50%到70%。如果奔着这个目标来做，这个规划就有意义。这个规划应该这么理解，去定量没有意义。  

　　江淮和奇瑞重组的事没有多少人提了，道理很简单，安徽的领导很高明很睿智，你想想看，去年是1364万辆，前年不到一千万辆，一年增长400万辆，这个市场机会难得，你用大好时光搞产品整合，搞平台整合，搞这个整合那个整合，等你整合好了没有机会了。不是我非要有什么态度，我是判断可能领导这么想的。 

　　(《中国企业家》记者 马吉英 报道)

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