我们经常会羡慕小孩子的天真无邪，他们完全不带偏见。但在遇到实际问题的时候，我们却总是有各种理由来运用所学的知识和经验，做出种种判断，最终结果未必令人满意

　　本刊特约主笔 刘勇

　　3月1日，几乎每个门户网站的汽车频道都直播了丰田社长丰田章男在北京的媒体见面会。据说，丰田邀请了300家媒体，但到场媒体人数超过1000人。这还不包括那些不请自到的抗议者。

　　中央电视台在发布会前后用了一个多小时来连线专家解读丰田事件：在过去半年里，丰田宣布在全球召回800多万辆汽车，并且它的质量问题在媒体和消费者压力下，变得更像公司丑闻而不是产品缺陷。前几年有本书《优雅地解决》，介绍丰田的革新之道。这一次，同行和公众都在看，丰田如何“优雅”、“革新”地解决“踏板门”危机。

　　不过，在所有我能找到的国内评论中，没有看到任何国内汽车厂家对此发表意见。我相信他们的操守，不能随便评价竞争对手。但我也相信，他们无法否认，他们自己也是学习甚至模仿丰田产品才做起来的。至少没人敢把丰田危机当笑话看。

　　丰田生产方式自从走下生产线，进入教科书，就很快成为各种行业、各种领域的学习范本。在两年前的一次访谈中，丰田前任社长渡边捷昭坦言，甚至连黑社会都在学习丰田生产方式。

　　这不假。作为汽车业界对工业界乃至全球经济界最重要的管理贡献，丰田生产方式可以提高企业效率，降低成本，并减少浪费。但如果仅限于此，那么很多企业都会走上丰田如今的道路：产品出了问题，而自己却不知道是怎么发生的。

　　实际上，丰田生产方式强调的是经验的积累和连续改善，这是一种工具而非目的。比如，丰田在1970年代追求的是更高效率的生产和更好的成本，而非质量，结果这批丰田车进入美国的时候，遭遇最初的质量危机。然后，丰田调整思路，在提升产品质量的同时，提供更好的服务，它的经验和连续改善由此成为打败美国汽车的武器，因为丰田可以提供完美服务和廉价产品。即使产品偶有缺陷，消费者也能接受。

　　这种经验最后成为丰田在北美最热衷的手段，它的服务能力和销售能力始终掩盖住了产品的细微毛病，而随着成本压力的加大和全球扩张带来的规模加大，丰田开始接纳一些并不完全符合自己要求的供应商。同时，在某些产品上，采取灵活的搭配模式，比如在金属摩擦构件上，外层用硬金属，内层用软金属，这样不影响摩擦系数，但随着使用环境变化和时间推移，两层结构的金属膨胀和老化程度不同，就会带来危害。

　　其实，丰田生产方式在丰田内部的使用中，在最近几年已经遇到瓶颈，它无法突破自己认为优秀的经验，所有的改善都围绕着让产品更盈利，而不是让产品更完美，企业追求的是企业利润的完美，产品达到标准要求即可。

　　我一直没想通，丰田为何会自己走入瓶颈。直到最近读到一篇博客，作者是一位企业战略咨询师。他回顾了自己乘坐飞机的一次经历。这是一次长途飞行，为了打发时间，他在飞机上找到一个拼装玩具，一架小飞机。

　　他努力了许久，却发现自己竟然无法完成这一任务。接下来，他太太以及一位斯坦福大学法学院教授都栽倒在这个问题上。

　　作者询问空姐，对方却回答说，小孩子在1分钟之内就可以搞定。小孩子？！

　　这令他有些惊讶，但他很快发现问题所在。原来，这些受过高等教育的人，都习惯性地认为飞机应该正常飞，而拼装玩具却需要将拼图上下颠倒观察。经验此时却成为障碍。

　　实际上，经验大多数时候都会成为障碍。当你遇到一个全新的问题时，最好的办法是清空脑袋里的思想，用开放的心态来寻找答案。

　　我们经常会羡慕小孩子的天真无邪，他们完全不带偏见。但在遇到实际问题的时候，我们却总是有各种理由来运用所学的知识和经验，做出种种判断。

　　经验的意义在于当你理清方向之后，会帮助你快速实现目标，但经验并不能帮你决定战略目标。

　　大多数时间，我们总是习惯看到外界的力量并希望加以利用，这个时候，自身的优势总是被人遗忘。

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