在中国，家族企业的管理是困扰众多民营企业家的难题，滕斌圣教授在一次面试中想到了如何解决家族企业所有者和职业经理人的监管和信任问题；项兵教授则敏锐地发现，印度的家族企业已经成为印度全球化运营的主力，他们是如何做到这点的？

　　家族企业如何使用经理人

　　家族企业对职业经理人的监管，更适于使用目标考核(业绩管理)，而不是过程控制。

　　前两天作为考官参加长江商学院EMBA的入学面试，其中一个环节是小组讨论。我看到有一组的成员多来自于家族企业，尤其是家族的第二代，遂请他们讨论如何处理好家族和职业经理人的关系。大家知无不言，各抒己见，十分热烈。最后总结归纳到两点：第一是人尽其才、高度放权，让职业经理人有充分施展的空间；第二是严格监管，确保职业经理人不滥用权力。

　　这样“两手硬”的方案无懈可击，得到了讨论者的一致认同。而我在想，“两手硬”可以做得到吗？到底怎样才能做到？

　　(《管理家族企业是学诸葛亮，还是崇祯皇帝》，滕斌圣，3月17日《中国经营报》)

　　在放权的前提下，要监管得当，需要很大的智慧。所谓用人不疑，不是说不监管，而是指授权充分，能够施展得开。根据控制理论，要达到理想的结果，有两个选择，第一是过程控制，也就是将整个工作程序做严格规定，确定“如何做”。流水线作业和工厂生产是典型的过程控制，这个方法成功的前提是：过程是易于观察和界定的，过程和结果的因果关系十分明确。第二个选择是目标控制：只设定目标，不干涉过程，白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫。

　　在大多数企业里，目标控制和过程控制兼而用之，不过企业性质、行业的不同，会使企业更侧重某一方面。家族企业对职业经理人的监管，更适于使用目标考核(业绩管理)，而不是过程控制。原因有四：首先是因为家族企业的敏感性，让家族成员如“政委”一样去控制过程容易使人气馁；其二，职业经理人从事的多为复杂的管理工作，工作过程不易观察和界定；第三，他们的不同工作方法和业绩之间的关系，难有定论，错误界定还不如放开；第四是因为职业经理人的工作直接影响企业或部门的业绩，用业绩考核的方法公平而顺理成章。

　　在成都武侯祠，有一幅赵蕃的对联广为人知，两联的第一句分别是“能攻心则反侧自消，不审势即宽严皆误”。家族企业对职业经理人的使用，可以遵循这两个原则：一方面攻心为上，以激发互信为最高目标，创维当家人黄宏生在香港入狱服刑，创维品牌不倒，实有赖于一支忠诚可靠的职业经理人队伍；另一方面，放权和控制的尺度，皆需审时度势，包括信任度、能力、大环境等，不然就容易“宽严皆误”。

　　(《管理家族企业是学诸葛亮，还是崇祯皇帝》，滕斌圣，3月17日《中国经营报》)

　　印度家族企业

　　印度企业家群体的整体性崛起将成为印度企业在整合全球资源中取得优势地位的有力基础。

　　印度家族企业在多年发展历程中，实现了多元化经营。从它们所进入的产业类别与顺序来看，在早年依靠制造业立足之后，大多能够向服务业拓展。即从钢铁、汽车、化工等制造业向电信、金融、软件、咨询、零售等服务业扩张。近年来，印度的信息技术、金融、文化、教育和医疗等服务业快速发展，服务业收入已成为印度经济的增长点和驱动力，占2006 年GDP比重已升至56.1%(中国服务业在2006年贡献了41%的GDP)。

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