同时，我国的公司治理增加了许多中国特色因素:按照法律和有关规定，国有企业党组织参与重大决策，在权力配置以及组织结构上都需要充分发挥党组织的政治核心作用，而国外没有相关问题。公司治理中，董事、经理、党组织成员、职工代表等方面的任职配置，股东、董事、经理这些重要的博弈参与者之间的权力配置，都属于公司治理中的灵魂，也是中国特色公司治理的优势，各方面有机地结合，可以形成优于西方国家的、具有中国特色的国有企业公司治理模式。

　　国企公司治理的问题与挑战

　　国有企业公司治理结构的问题，比较突出的有以下几个方面：

　　一是董事长与总经理一人兼，且董事会与经理层人员高度重合。董事是股东的受托人，董事与股东之间是信任托管关系。董事会的功能即其存在的必要性，除了在股东会闭会期间行使最高决策职能外，就是对执行层的制约，以保障股东的合法权益。然而，董事会与经理层“一套人马”，使得股东对董事的信任托管关系、决策层对执行层的制约不复存在，董事会的效能大打折扣。而且，在企业内部外部控制力量与“内部人控制”力量相比“失衡”、监管不到位的状态下，容易造成企业在投资、分配、利润的使用等重大决策上，有意或无意忽视甚至损害出资人的利益，过分追求内部自身利益的最大化，有时甚至是少数人利益的最大化，而不是股东利益和公司利益的最大化。

　　二是在监事会成员均为企业内部在职人员(如纪委书记、工会主席等)的情况下，由于其在党政职务上受董事会成员(董事长、总经理、党委书记)的领导，所以监事会对董事会和经理层的监督基本没有什么效果。再加上董事会与经理层人员高度重合等因素，这类企业的所有者权益基本上丧失了制度上的保障，而国有权益和企业持续健康地发展，主要依靠企业领导人员的思想政治觉悟和个人素质、能力来维护。

　　三是国有资产出资人职责没有完全到位。这种情况在2003年国资委成立前非常普遍：没有考核指标，没有人对经营者提出要求，所以也不可能真正建立激励和约束机制。2003年国务院机构改革把国资委定位为国有股权的所有者代表，履行出资人的职能，应当说初步落实了国有资产保值增值的责任。但是国资委代表国家履行出资人职能要做到科学化、个性化、规范化，还需要通过企业建立规范的治理结构，解决企业内部出资人缺位的问题。

　　四是缺乏公司治理的理念和文化传统基础。公司治理与一个国家的政治、经济、历史、文化等有着密切的关系。我们国家公司制企业发展的历程较短，人们习惯于计划经济体制下的管理模式，传统的路径依赖使很多人认为公司治理是外界强加给他的东西，带着怀疑的眼光去看待，以至于不接受、不认可。从文化和历史传统看，长期以来，我们国家形成的是“一把手”文化， “一把手”负责制的概念在我国有广泛的认同感。在经理人员的管理上，我国一直是采取政府任免的方式，将企业经营管理者当作政府官员来管理。尽管20世纪90年代国务院有关部门曾发文件取消企业经营管理者的行政级别，但事实依然存在“部级”、“局级”企业的认识，分权制衡的公司治理理念并没有获得认同。

　　五是要素市场发育不健全。在经济发达国家，有成熟的经理人才和董事人才市场、较完善的价值评估机制，可以实现人才的合理流动。而我国目前真正意义上的职业经理人阶层和董事人才阶层以及相关市场尚未有效形成，以至于缺乏董事的市场选聘和价值评估机制；资本市场等方面对公司治理的影响还要进一步完善；而且，这些要素的培育和发展都需要一个过程。

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