宏观经济压力下的“合之道”

　　——访西门子(中国)有限公司执行副总裁、西门子工业总裁何维克

　　《商务周刊》：2008西门子自动化峰会的主题是“合之道”。通过2007年年底开始的整合，西门子在原有几个核心业务集团基础上成立了能源、工业和医疗三大业务领域，以在优势领域集中优势力量。但是，GE和飞利浦同样也是通过整合把业务集中在了类似领域。西门子如何进行区别化竞争？

　　何维克：对市场和客户的了解可以帮助我们创造出真正满足客户需求的有竞争优势的产品。西门子对于业务的划分并不只是停留在了这三大领域，还要往下走到业务集团，比如工业业务领域，下面有自动化与驱动(A&D)、工业系统与技术服务(I&S)、楼宇科技(SBT)、交通技术(TS)和欧司朗(Osram)5大集团，西门子是以客户为导向把他们归纳到工业领域。我们不能光看自己，还要从客户的角度来看待这个问题。不管客户属于哪个领域，他们面对的都只是一个人，即西门子的客户代表。西门子要求客户代表必须要能够发现客户需求。以能源领域的发电业务为例，如果客户代表发现电厂客户也有对自动化产品的需求，就可以与西门子在当地的自动化部门沟通，共同组成以客户需求为导向的组织，这有利于更好的发挥整合、协同作用。

　　《商务周刊》：现在中国的工业正在发生很大变化，在近几年由中国制造开始的跃迁转变过程中，一种企业是通过规模化先做大再做强，另外一种企业是靠创新和自动化占领市场，A&D在中国市场会如何选择？对于不断变化的中国客户需求，哪些是A&D最为关注的？

　　何维克：要回答第一个问题要从创新说起。创新是保持公司活力的源泉。我记得彪马公司CEO在说明创新对于公司的重要性时说过，如果客户每次来他们专卖店看到的都是相同的产品，肯定没有购买欲望，但如果他们每次来到彪马专卖店都可以看到新的运动衣和鞋子，那么就会有兴趣逛一逛。逛下来，你看中一件彪马的T恤，但是价格太贵，你是不会买的。所以，降低成本也非常重要，西门子在降低成本上做了很大努力。西门子在市场上肯定不是最便宜的产品，但是我们在考察产品的好坏时，应该从质量可靠性、性能等各个方面来综合考虑，而不应该仅从单价上进行判断。

　　这些年中国工业领域的发展变化确实非常快，这就是为什么我们会召开这个峰会的原因。我们需要跟客户针对未来的趋势需求交换意见。对西门子来说，其实很重要的一点应该是针对每个客户的要求提出不同的解决方案。对于节能环保来说，所有客户都有相应的需求，但节能的潜力又存在于不同的生产环节，比如电机的节能、能耗的节省、整个驱动产品的节能，以及生产流程的优化和控制所带来的节能。我们将根据每一个客户的意见和他们共同探讨，提出解决方案。

　　《商务周刊》：您刚刚强调了创新对于西门子的重要性。但现在中国更希望从“中国制造”向“中国创造”转化，尤其是中国政府提出了自主创新的口号，这是否会影响到A&D在中国市场上的拓展？为了保证在技术创新和产品研发方面的领先优势，西门子接下来将有那些新的举措？

　　何维克：从“中国制造”到“中国创造”的改变，对西门子有正面影响。我认为，中国政府对于自主创新的要求不光适用于中国的国企和民企，只要服务于中国市场的公司，政府都应该鼓励自主创新。多年以前西门子只有15000名员工，在中国只是一个生产基地，现在仅A&D在这里就有10个研发中心，今后我们将通过加大在中国研发方面的投资，把国外很好的研发经验带到“中国创造”中来。

　　创新里离不开优秀的人才，我们一直在努力寻找世界最聪明的人。这种人才不仅仅来自德国，我们在中国也在发现优秀的创新人才。在欧洲、美国等地，不是所有的产品创新都由西门子自己来做。我们会和一些大学开展合作，如果在大学里发现非常有创意的年轻人和创新想法，我们会聘用他们。我们也会去寻找一些有创意的企业，以一个比较合理的价格去收购他们。通过这些方式，我们希望他们把最先进的技术和想法都带到西门子来。

　　《商务周刊》：现在有不少企业在把生产基地内迁，同时他们在内地又遇到两个瓶颈，一个是技工的瓶颈，另一个是物流的瓶颈，西门子怎么看待这个问题？在现在的状况下有没有扩大在内地制造工厂的数量和规模的想法？

　　何维克：A&D在中国的18家运营公司有设在内地的，也有设在经济发达地区的。内地物流上的瓶颈可能会给公司带来一些不方便，但在找到熟练的工程技术人员，或者对技术人员进行了很好的培训之后，他们会相对比较稳定，因为他们的家和朋友都在那里，他们更愿意比较长时间稳定地在那里工作。

　　作为投资来讲，在前些年由于我们是外资企业，不能自由选择中方合作伙伴。现在这些限制逐渐取消，绝大多数我们可以做到自主选择中方合资伙伴，或者建立我们自己的独资公司。但是，建厂不是一件很容易的事情，要考虑打算生产什么样的产品，还要考虑当地是否能够提供这种产品的生产原料，以及这个产品是提供给中国市场还是要出口等等。还有很重要的一点我们的供应商，比如说在哈尔滨建厂，但是零部件供应商在深圳，那还不如从德国去进口。比如说我们在大连建立的生产通讯产品的工厂，就是综合考虑多种因素以后才决定选址的。如果仅是从劳动力成本这一点来考虑，可能我们在全球的生产基地都要做一个大的调整。

　　《商务周刊》：那么，近年来包括石油在内的原材料价格的上涨，以及人民币汇率的频繁波动，是否已经对西门子这样的全球公司造成了影响？但西门子此时召开了在中国前所未有的自动化峰会，是不是对于今后几年的业绩比较乐观？

　　何维克：实际上，原材料的上涨是一个极大的挑战，所有企业都面临这种挑战，西门子也要积极应对。但这种挑战在西门子的发展历史上可不是第一次了，我们是有着100多年历史的企业，有信心通过对原材料的节省以及在整个生产过程中效益的提高，来应对整个成本的提高。西门子60%以上在中国市场销售的产品都是在中国制造的，其他40%也不是仅仅从德国进口，还有从其他国家，例如英国、新加坡、捷克等运到中国市场来销售，所以汇率对于我们来说影响不是那么显著。

　　西门子与中国的合作可以追溯到1872年。我们在很多时候都要面对危机，但这些困难都不会使我们对中国市场失去信心。我们一直对中国市场充满信心，对中国市场以后的发展也很有信心。对西门子来说，我们认为我们是一个中国企业，是一个稳定的企业，我们同样有勇气面对现在这样的挑战。尽管具体的财务数据不到本财年结束的时候都不能确定，但我们相信，今年的增长肯定会比双倍的中国GDP增长率都要高。

　　西门子眼中的“数字化工厂”

　　依赖于“以‘数字化工厂’的概念为核心的伟大战略”，A&D力推产品生命周期管理

　　7月11日，2008西门子自动化峰会闭幕式上，当谈及未来的数字化工厂时，西门子工业全球工业自动化集团自动化系统部总裁弗兰克(Ralf-MichaelFranke)加重了语气。他问到：“制造业的发展趋势是个性化增多和产品生产周期缩短。那么，如何缩短产品的开发周期呢？”

　　答案就是“数字化工厂”。这也被称为“西门子之道”，包含有两个方面的内容：一是数字工程，即通过虚拟制造技术对生产过程仿真，来提前解决实际生产中可能出现的问题，利用计算机技术优化实际生产过程以及整个生产系统的性能；二是未来工厂，这依赖于集成系统、自动化以及强大的信息网络技术。弗兰克强调到：“只有把集成的观念贯彻到制造的每个层面中，才能做到产品快速上市。”

　　在此前的三天峰会中，“数字化工厂”一直是热门主题。西门子亚太区数字化制造市场总监俞波声称，A&D已经可以为客户提供从规划设计和工程实施、安装与调试、运行维护，直至现代化升级和改造，贯穿于整个产品生命周期的支持与服务。“我们用西门子的硬件和软件链接整个产品的设计和制造过程，这就使得全集成自动化客户得以从单一的提供商处获取完整的系统解决方案。”他说。

　　西门子A&D目前是工业领域惟一一个可以为客户提供端到端的软件和硬件组合的供应商。如此独有的竞争优势有赖于2007年5月10日西门子对产品生命周期管理(PLM)软件和服务提供商UGS公司的收购。现在，UGS已经更名为西门子PLM软件公司，并作为工业领域的一个全球分支业务展开运作。

　　不断出售非重点业务，同时收购符合自身发展定位需要的资产，是西门子近年来进行业务整合的惯用举措。“我们看到真实的制造系统和数字化模拟系统之间的联系越来越紧密，形成了互相依赖的关系。”西门子(中国)有限公司执行副总裁、西门子工业总裁何维克(PeterHerweck)解释到。此前，A&D在产品研发中发现越来越多的客户开始使用这种UGS的平台，他们都是大型工程公司。以伟创力(Flextronics)公司为例，随着制造能力的发展，伟创力感到需要一整套涵盖产品设计、生产以及物流的透明化系统，并且需要把在这个过程中产生的各种报告进行信息传送，于是开始使用类似软件。在该平台的应用上，汽车制造业走在所有行业用户的最前面，例如美国的大众汽车、宝马汽车。“我们注意到这是一个非常有潜力的领域。”他说。