速度，速度，速度！这个词正在前所未有地被一些“庞然大物”型公司所强调。100年足以让一颗种子长成枝繁叶茂的大树，161年的时间让西门子成为了世界上最成功的电气电子公司之一。但在大多数时候，规模和效率总是相互矛盾。IBM前董事长郭士纳(LouGerstner,Jr.)已经用自己的亲身经历证明，大象可以跳舞。而西门子公司现在需要攻克的难题是，让大象以“加速度”的方式奔跑前行。

　　今天的西门子已经不再像一家传统的德国公司，注重竞争和效率的美式管理理念被植入到其组织结构之中。在三任CEO的不遗余力下，西门子正在变得“更快速、更专注、更简明”。面对全球竞争环境的急剧变化，西门子工业领域工业自动化集团首席执行官AntonHuber语气坚定地声称：“西门子已经成为真正意义上的全球公司。”创新、协作、快速反应，是任何一家希望在全球有所作为的公司都需要强化再强化的基因，而西门子自动化把解决之道聚焦在了“服务客户零距离”上。在此驱动下，这家工业巨头希望告诉外界：在中国市场实现“2010加速度”战略只是题中应有之义

　　喜欢跑步的何维克(PeterHerweck)有了更大的挑战目标：他要在中国市场率领西门子自动化与驱动集团(A&D)，以“加速度”奔跑前行。

　　这一切来自于西门子(中国)2006年年底宣布的一个雄心勃勃的战略规划——“2010加速度”。西门子(中国)的目标是到2010年实现销售额翻一番，同时专注于推动增长的主要因素，包括研发、采购、生产、并购、地区化和西门子一体化等方面，确保实现可持续赢利增长。作为西门子在华的支柱业务和主要利润增长来源，A&D在“2010加速度”计划中承担着最重要的角色。

　　如果以2008北京奥运会为例，或许更能理解西门子业务的复杂程度：装备在首都国际机场三号航站楼的西门子行李传送系统长达50多公里，使新机场的年旅客接待能力从2800万增加到6000万人次；西门子还为北京地铁运行网络提供最先进的信号、控制及消防技术，并为缓解首都拥挤的交通提供智能道路交通管理系统；基于西门子Velaro技术平台上的高速列车，将以300公里时速把乘客从北京快速输送到100多公里外的天津奥运场馆。此外，西门子还为多个体育场馆、酒店提供先进的技术和解决方案，如向国家游泳中心提供一整套有关控制系统集成的“交钥匙”工程，并负责包括楼宇自控设施、集成管理系统、消防报警和控制系统等设备的安装和调试。

　　1994年1月，何维克第一次来中国时，还只是德国西门子主管控制器软件开发的项目经理。他在西门子工厂自动化工程有限公司和中国同事度过了6周的快乐时光。10年之后，他几乎只用了一秒钟时间就接受了来自公司的新任命。2004年10月1日，何维克走马上任西门子(中国)有限公司执行副总裁兼自动化与驱动集团(A&D)总裁，成为A&D在全球自动化最有增长潜力市场的负责人。

　　与其他的西门子高管一样，何维克率领的是一个极其庞大的组织。A&D是西门子股份公司中最大的集团之一，在中国拥有近万名员工、18家运营公司和62个办事处。更大的压力在于，A&D的产品线极长，其主要业务领域包括制造自动化、过程自动化、楼宇电气安装及电子装配系统，提供的服务覆盖从生产规划到运行调试，从维护维修到技术升级的每个阶段，具体产品已经达到了137000多种。

　　但在“2010加速度”战略实施过半后，何维克已经有了足够的信心。7月10日，刚下过几场大雨的海南博鳌一改炎热，邀请有800多名参会者的2008西门子自动化峰会在此拉开帷幕。三天时间里，73场、28个主题的针对各行业应用和产品创新的分论坛集中讨论了节能、产品生命周期管理、数字化工厂等诸多话题。“尽管此前西门子在欧洲已经举办过类似会议，但这次峰会还是A&D在中国第一次召举行如此大规模的活动。”何维克对《商务周刊》说，“我们是准备大干一场的。”

　　前提：德国公司+美式管理

　　强调速度，这看起来并非是西门子的传统强项。过去161年的公司史中，西门子绝大部分时间是一家有海外业务的欧洲公司，甚至是“一个政治色彩很浓的德国企业”。到1990年,欧洲市场还占公司总收入的约2/3。直到1999—2000年业务年度，美国才首次超过德国成为西门子最大的国家市场。随着业务重心向欧洲以外倾斜,西门子的上两任CEO冯必乐(HeinrichvonPierer)和柯菲德(KlausKleinfeld)开始推进改革。

　　尤其是因把西门子(美国)公司改造成一家美国大公司而一举成名的柯菲德上台后，美式管理理念被逐渐移植到这家老牌德国企业。他掀起的激进改革，虽然受到很大争议，但从今天看，却奠定了西门子打造高效率组织的基础。

　　2007年7月1日，原默克制药全球人类保健部总裁罗旭德(PeterLoescher)代替柯菲德，出任西门子全球总裁兼CEO。这位西门子历史上首位空降兵且非德籍的CEO上台后声称，不会如外界预料的那样进行大刀阔斧的改革，而是在前任的基础上稳步前进。

　　熟悉欧洲商业文化的罗旭德还在美国企业特别是通用电气(GE)亲身打拼过，同样了解美式管理如何平衡绩效和内控。在新的世纪，西门子的目标是要变得“更快速、更专注、更简明”，这要求罗旭德和他的前任一样把效率放在首位。华尔街分析师指出，罗旭德丰富的整合经验为西门子所看重——罗旭德曾经任职的赛诺菲-安万特公司，就是两次合并的产物。而罗旭德“为把该公司从多元企业转型为专业生命科学公司做出了重大贡献”。

　　在罗旭德之前，冯必乐和柯菲德一直努力使西门子过于多元的产品线趋向集中，其中最重大的举措是将手机业务出售给明基，通信业务部门与诺基亚合并。罗旭德上任后，西门子进一步收缩战线，从而发力优势业务。

　　在以114亿欧元的价格将旗下威迪欧汽车电子集团出售给德国大陆马股份公司，并以70亿美元收购医疗应用领域的专家型企业美国德灵的同时，2007年11月8日，西门子启动大规模重组。西门子将几大核心业务集团进行全面整合，成立工业、能源和医疗三大业务领域。其中，西门子的发电与输配电业务集团合并为能源集团，这个部门所在的高速发展市场每年增长11%，2010年其市场总量将超过300亿欧元。新的工业领域囊括自动化和驱动、工业系统及技术服务、交通系统、西门子楼宇科技和欧司朗这些目前的业务集团，这一市场的年均增长率是5%，2010年时其总量将近500亿欧元。

　　罗旭德称，此次重组的目的是进一步明确管理职责、降低成本和更接近顾客。重组计划还将加强集团的中央控制能力，地区子公司的部分权力将被收回。而海外业务则将主要集中加强在亚洲的发展。他希望西门子最终会成为一家反应快捷、机制精简的公司。“我们推动的这个变革并不是革命性的，而是一个渐进的过程，我们会一步一步地走。”他说，“我们也要控制整个进程的速度和节奏。”

　　按照地域划分，西门子2008财年第二季度来自于亚太地区的营收为29.75亿欧元，比上年同期的27.96亿欧元增长6%；以业务来看，西门子自动化和驱动集团营收为42.71亿欧元，比去年同期的37.11亿欧元增长15%，运营利润达到7.12亿欧元，比上年的5.26亿欧元增长35%。显然，改革已经初步传来好消息。

　　柯菲德时代给西门子带来的另一个影响是，在公司高级管理梯队培养了一批新经理人。据统计，仅在柯菲德上任前后的一年内，西门子高管的平均年龄由58岁下降到53岁。罗旭德上台的年龄是49岁。在中国，西门子(中国)有限公司总裁兼首席执行官郝睿强(Dr.RichardHausmann)48岁，负责工业业务领域的何维克42岁，负责医疗业务领域的欧翰林(Dr.BerndOhnesorge)38岁，负责能源业务领域的马德(AndreasMatthe)46岁。如此年富力强又拥有丰富国际工作经验的新一代经理人，给西门子所带来的除了改革激情，还有更强调竞争和效率的理念。目前，西门子中国业务也在按照总部模式进行重组，其主要增长点在能源开发利用、工业应用和自动化技术等方面。

　　“重组只是针对公司内部。”何维克强调，“重组并不意味着业务领域的改变，而是为了更加高效地运作，这也有利于我们进一步了解客户的需求。”