静悄悄的革命：跨国公司向全球公司转型

　　文/王志乐

　　编者按：从20世纪90年代以来，世界发生了天翻地覆的变化，原苏联解体、东欧发生巨变导致了冷战的结束，两个对立的阵营和两个平行市场不复存在，经济全球化的政治障碍被扫除。自此，超越政治地理界限的全球统一市场开始出现。

　　经济全球化潮流改变了全球范围企业竞争的环境和竞争规则，面对迅速形成全球市场和迅速发展的全球化潮流，被认为是推动全球化发展的首要动力的跨国公司的传统发展战略，管理结构和经营理念均面临着严峻的挑战。

　　通过“跨国性”向“全球性”的不断演变，跨国公司正在悄然地呈现出新的形式。新兴的全球整合企业—全球公司在组织结构、经营方式和企业文化方式等方面都已发生彻底革命，在全球范围内整合资源、生产和价值。而今，全球整合企业的变化使人们认识到，全球性深层次创新的新时代已经到来。

　　最近15年，在经济全球化潮流推动下，全球范围内企业界发生了巨大的变化，其中最引人注目的是跨国公司(Transnational Corporations)广泛向全球公司(Global Corporations)的转型。从那以来，数百家来自不同文化背景的全球著名跨国公司集中到中国投资，中国成为跨国公司向全球转型的舞台。

　　什么是跨国公司？什么是全球公司？跨国公司向全球公司转型后,新的企业形态会给全球经济和中国经济的发展带来哪些变化？我们需要从全球视野了解经济全球化如何改变了企业竞争环境和竞争规则，了解跨国公司是如何向全球公司进行转型的，了解全球公司如何影响了全球经济和中国经济。

　　全球公司已经全面进入我国，并且给我国企业发展和宏观经济带来了深远影响。为了促进我国企业和我国经济可持续发展，我们必须了解和研究这一跨国公司发展的新趋势。

　　一场企业形态的变革

　　上个世纪90年代以来，全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围企业竞争的环境。

　　1979年中国对外开放，世界上人口最多的发展中大国逐步融入经济全球化的过程。1989年11月至1991年12月，苏东巨变冷战结束。此后两个对立的阵营不复存在，冷战结束。经济全球化的政治障碍被扫除，全球统一市场开始形成。

　　1995年前后，因特网开始被商业化广泛应用，移 动电话开始普及。以信息技术为代表的新技术革命成为经济全球化的技术支撑。全球联系空前加强，使得全球公司的战略和管理在全球范围能够真正得以实施。

　　从上个世纪70年代中期开始，全球主要货币逐步实现自由浮动和买卖，随后债券和股票也开始在全球自由买卖。外汇、债券和股票等流动金融资产在全球自由流动，成为第三次经济全球化的重要特征。WTO运行开始了经济全球化潮流发展的新阶段。

　　经济全球化潮流改变了企业经营环境和竞争规则。在新的经济格局下，跨国公司原有的发展战略、管理结构以及经营理念均面临严峻挑战。

　　全球市场给跨国公司带来挑战

　　面对迅速形成的全球市场，一批跨国公司开始调整企业发展战略，向全球公司迈进。

　　什么是跨国公司？按照联合国有关机构的定义，简要地说跨国公司是在两个或两个以上的国家建立分支机构，由母公司统筹决策和控制，从事跨国界生产经营活动的经济实体。

　　过去，发达国家市场是企业征战的中心地区；现在，新兴市场往往成为新产品急剧增长的市场，成为全球企业竞争的重点。例如，中国的手机用户已经达到4亿，成为全球最大的移 动电话市场；中国已成为世界第二大汽车消费市场及世界第一大建材市场。企业可以根据增长潜力而不是根据地理位置来细分消费者市场。

　　由于信息技术的突飞猛进，在全球任何地点，无论发达国家的繁华都市还是发展中国家的乡村小镇，人们都可以参与全球范围的创新活动。中国的高技术人才可以融入欧美国家的创新网络，欧美国家的人才也可以在欧美参与中国项目的开发和设计。埃森哲公司认为，这一事实表明：企业可以根据技能水平而不是地理位置对劳动力进行配置和组合(参考埃森哲研究报告“多极世界的崛起”)。显然，跨越政治地理界限，企业在全球范围内按照功能配置资源和获取资源已经成为可能。为获得竞争优势，企业必须创新其发展战略,在全球范围内吸纳整合资源和配置资源，打造全球产业链或者全球产业系统，利用全球资源参与全球竞争。

　　1992年以来，也就是全球市场出现以来，许多跨国公司进行全球战略调整，按照企业经营系统的功能重新配置资源，以适应全球市场的出现。

　　过去，诺基亚是一个多元化经营企业。自1992年开始，诺基亚公司就开始了深刻的战略转型，大力发展移 动通讯业务，尽管移 动通讯部门的销售收入还不到诺基亚全部营业额的10%。

　　1993年3月，新总裁郭士纳对IBM公司的经营战略和管理结构实行大幅度调整和改革。把经营重点从制造向服务、从硬件产品向附加值更高的软件和系统产品转移。经过郭士纳大刀阔斧的改革，IBM公司很快扭转经营亏损的局面。1995年，公司利润达到42亿美元，1996年度进一步增加到54亿美元。公司的业务结构也发生了重要转变，1996年度，软件产品销售额达到130亿美元，IBM公司成为全球最大的软件王国。

　　1993年6月7日，李健熙会长带领三星200余名最高层管理人员在德国法兰克福开会研究三星面临的新挑战及对策。李健熙认为，企业管理者没有看到全球市场变化带来的危机，他特别强调三星必须积极推进国际化才能适应全球新形势。他认为，随着全球市场的出现，国际化是不可避免的世界趋势，三星要同世界一流企业进行竞争。李健熙会长强调“任何国家、任何企业不实行国际化，就无法生存” 。“从现在起已不是韩国国内竞争的问题，我们要有把世界视为舞台的国际性眼光。”显然，1993年开始的三星“新经营”计划的关键是开阔了全球视野。

　　新出现的全球市场给原有跨国公司带来两方面的挑战：一方面是企业如何布局全球市场而向其他企业挑战；另一方面则是如何应对先于自己在全球市场展开竞争的其他企业的挑战。无论是主动发起还是被动应对，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，保持现有的竞争优势并开发新的竞争优势。

　　越来越多的跨国公司把过去的多国发展战略调整为全球发展战略。全球经营已经成为企业经营的常态：他们或者在全球最适宜的地点设置采购中心、制造组装中心、研究开发中心、财务结算中心以营销服务中心完善全球产业链；或者把价值链的若干环节进行外包，充分利用其他企业、其他国家的资源；或者通过与其他企业建立战略联盟或并购其他企业，吸纳整合全球最优资源，打造全球产业链和完善全球产业系统。

　　战略调整之一：打造全球产业链

　　跨国公司通过在全球最适宜的地点设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。

　　营销服务全球化往往是跨国公司最先开展的全球化行动。他们从过去的多国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场，特别是进入全球新兴市场。积极地把营销网络覆盖到全球市场的新兴市场，例如中国、越南、东欧以及原苏联地区，吸纳新的市场资源。

　　一些专业服务公司往往是最先在全球开展业务的跨国公司，在全球包括中国迅速扩大业务。最近，环境咨询服务公司成为发展最快的咨询类企业。

　　[案例1] ERM服务全球化

　　环境资源管理(ERM)集团公司是世界领先的环境、健康、安全和社会咨询公司，在全球已经为60%以上的世界500强企业提供了具有高质量和专业水准的咨询服务。ERM建立了全球统一的管理机构和股权架构，在世界各地41个国家设立130多个办事处，从松散的合作关系迅速转化成同一品牌、同一质量、同一服务的全球公司。ERM投资600万美金建立全球管理系统(Global Management System，GMS)。实现了全球统一运行：不同办事处、不同专业、不同国家的员工可通过计算机网络从全球不同的角落同时工作于一个项目。ERM成为全球环保专家向往的公司。

　　制造组装全球化是跨国公司应对经济全球化的重要举措。20世纪90年代初期以来，跨国公司在全球相继加大对生产设施的投资。由于新兴市场规模扩大的速度快、劳动力成本低廉，吸引了诸多投资。

　　研发设计是产业链中跨国公司最不愿意和最难以全球化的部分。为了增强企业竞争力，跨国公司必须在全球重要市场就近开展研发设计。与此同时，随着通讯和网络技术的发展，发展中国家的人力资源也纳入到全球创新系统中来。迫使跨国公司建立全球研发系统。目前最新的发展趋势是跨国公司把研发设计等服务环节从母国转移出来，越来越多地进入新兴市场国家,跨国公司的研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。研发全球化是跨国公司向全球公司转型的重要方面。

　　近年来，中国也吸纳了许多跨国公司的研发中心。商务部统计显示：跨国公司在华设立研发机构约1000家，其中400家是最近几年建立的。在全球范围设立研发中心，可以贴近市场开发产品，更重要的是可以吸纳整合本土及全球各地的创新人才和其他创新资源。

　　资本运作全球化是跨国公司打造全球产业链的关键环节。上个世纪70年代初的第三次经济全球化的启动标志就是以美元为代表的全球货币的自由流动。货币、债券和股票的全球买卖和流动推动了经济全球化的发展。纽约、伦敦等全球金融中心是跨国公司进行全球资本运作的中心。与此同时，维尔京、开曼、百慕大等群岛越来越成为跨国公司资本运作的重要地点。许多跨国公司在这些群岛设立公司以便享受在全球投资的免税优惠，同时由这些公司充当企业应对全球资本运作风险的防火墙。2006年，中国来自维尔京群岛的投资共112亿美元，占当年实际引进外资的18%，超过日本、美国、欧洲等地在华投资数量。值得注意的是，近年来私募股权基金投资越来越活跃。这些基金从世界各地吸纳投资资金，由专业投资管理人员管理运作，投向收益最高的地区和项目，私募股权基金也是跨国公司打造全球产业链的资金纽带之一。

　　跨国公司的现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链和产业系统的竞争。

　　[案例2] IBM公司全球配置资源

　　经过十几年改革和战略调整，IBM已经实现65%的员工来自美国以外、60%的收入产生于美国以外。

　　目前，IBM的采购中心总部在深圳，全球支付中心在上海，全球财务中心在吉隆坡，全球人力资源中心在马尼拉，全球援助中心和客户服务中心在澳大利亚布里斯班。

　　IBM的研发实现了全球化。IBM 研究部门是世界上拥有最先进技术和最完善设备的研究机构之一，在6个国家的8个实验室拥有大约 3000 名研究人员。

　　战略调整之二：通过外包整合全球资源

　　跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。技术更新加快和教育水平的提高，发展中国家的人力资源也有可能进入跨国公司全球产业链，在这样的背景下，外包(outsourcing)应运而生。初期是制造外包，后来则是服务外包。现在，财务管理、产品设计等服务业务也都开始进行外包。

　　[案例3] 宝洁与IBM签署价值4亿美元的服务外包协议

　　2003年9月9日，宝洁公司和IBM宣布签署了一项为期10年、价值4亿美元的全球协议。 根据该协议，IBM将为近80个国家的近9.8万名宝洁员工提供支持。IBM提供的服务包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理。IBM还将利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁公司的人力资源系统提供应用开发和管理服务。

　　此外，大约800名宝洁员工将加入IBM这个人力资源业务转型外包团队，他们将与IBM业务咨询服务事业部的人力资源小组一起，构成世界领先的人力资源专业服务组织。通过这一计划，将有机会在两家公司以及IBM人力资源业务转型外包运营的未来客户员工之中，运用人力资源管理方面的各种最佳实践经验。

　　战略调整之三：通过并购快速成长

　　为加强企业核心竞争力，跨国公司往往放弃或退出某些业务领域，通过与其他企业建立战略联盟或者收购兼并来强化那些需要加强的业务领域。过去，企业比较注重“有机增长”(organic growth)，即主要依靠自身业务增长和扩大而取得发展，传统方式已经难以适应迅速变化和扩大的市场。从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购规模越来越大。根据联合国贸发会议的资料，2000年全球跨国并购规模达到11000亿美元，占当年跨国投资总量的80%以上。2006年跨国并购交易数量达6974起，交易规模达到8800亿美元，占当年跨国投资总量近70% ，并购已经成为跨国公司迅速扩大全球经营规模和增强全球竞争力最有效的途径之一。

　　[案例4] 经过110次并购思科成为行业龙头

　　思科公司是通过并购成长的一个极好例子。1984年思科公司成立之初，年销售收入不过几十万美金。从1993年起，思科开始并购拥有先进技术的小企业，主要以两种方式的收购：第一种是进入新的技术领域。通过这种方式拓展公司的产品链，提供更好的解决方案，使公司的业务或者活动延伸到新兴的市场。另外一种类型是对那些技术比较发达比较完善的领域，通过这种兼并的形式来增强技术能力。

　　经过110次并购，思科已经成为年销售收入近300亿美元，净利润近60亿美元的世界最大的网络设备和服务公司。值得人们借鉴的是思科收购企业的原则有：为思科提供进入有吸引力的市场，获取新的、大规模的收入来源；扩展思科产品线，提供 “端到端” 解决方案；延伸到新兴国家；加强思科现有的先进技术；获取技术和人才，加强现有业务单元的领导力；进入相邻市场；整合先进技术。所有收购都为了加强企业的核心业务和产品。

　　最近十几年来，面对经济全球化发展，跨国公司通过营销服务全球化、制造组装全球化、研发设计全球化以及资金运作全球化，进行了深刻的全球战略调整，打造了全球产业链或者全球产业系统；他们通过制造外包和服务外包，成功地吸纳整合全球资金、市场原料、技术和人才等资源；聚集全球资源参与全球市场竞争。

　　形成全球经营管理网络

　　随着企业发展战略的转型，跨国公司的管理结构也相应进行了全球调整，包括股权全球化、公司治理结构和管理结构适应全球化三个层面的变化。

　　调整之一：股权全球化——外资股权比例急剧上升

　　金融资产全球自由流动推动了全球化，也必然导致企业股权的全球化。

　　股权的全球化，意味着跨国公司吸纳资金的范围从一个国家为主转向从全球吸纳资金，也意味着跨国公司从为一个国家的股东负责的公司逐步演变为为全球股东负责的公司。最近十几年来，跨国公司纷纷在全球多个股市上市融资。

　　ABB公司股权高度分散并且全球化，在苏黎世、斯德哥尔摩和纽约证券交易所上市交易。其最大股东是斯德哥尔摩的Investor AB，拥有公司7.6% 股权，第二大股东是位于波士顿的Fidelity - FMR Corp.，拥有公司5.0% 股权。其他持有近90%股权的股东则是分散在全球各地的小股东。股东结构的变化显然是跨国公司管理治理结构全球化的重要原因。

　　从表1数字我们可以看到，索尼公司股权全球化水平比较高，其外资股权在日本金融危机爆发时已经超过43%。近年来索尼公司股权的外资化进一步提高，2007年达到52.6%。

　　调整之二：和而不同——公司治理结构的全球化

　　由于各国文化背景不同，企业发展历史的差异，公司治理模式和结构呈现多样化。例如：德国公司实行双委员会，既有相当于美国董事会职能的监事会，也有相当于美国公司高管(执行层)的董事会；美国公司则有董事会和以首席执行官(CEO)为首的管理执行团队。

　　上个世纪80年代，日本和德国的企业管理模式受到推崇。但是在90年代，由于美国经济力量增强，股东价值成为投资家的口号。美国公司治理和管理理论和实践影响了欧洲和日本韩国等国跨国公司的改革。安然事件给美国式模式投下了阴影。美国公司治理和管理模式是否为理想的模式，人们开始重新思考。

　　韩国三星经济研究所，在一份名为《财务欺诈与美式经营的动摇》的研究报告中指出，美国式经营的问题在于，一是股票期权的过度发放使经营者过于追求短期效益；二是美国式的会计准则无法准确界定形式多样的金融商品及其交易方法的合法性；三是企业与会计法人以及股市评论师等相互勾结，使后二者堕落为协助企业做假账的“帮凶”。因此急于全面引进美国式会计方式的做法也很危险。　

　　人们开始冷静地对待引进美国企业管理模式问题。日本经济产业省客座研究员新原先生研究了日本经营“优秀”的企业的特点。他发现，这些优秀企业既有采用美国式模式的，如东芝、SONY、三菱商事等；也有采用日本企业原有模式的如丰田、佳能、新日铁等；企业是否优秀与采用何种治理和管理模式无关。

　　自从安然公司和美国其他大公司的公司犯罪行为暴露之后，美国企业界也在反思自己的治理和管理结构，2002年7月，美国国会通过了《萨班斯-奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act )。目的是根据美国证券法，通过提高公司信息披露的准确性和可靠性，增加公司责任，为上市公司会计和审计的不适当行为规定更加严厉的处罚以及保护投资者。

　　全球企业治理管理结构的调整不是向美国公司结构学习的单向趋同，而是各个公司在坚持自身治理管理结构优点的基础上，有选择地学习其他公司的长处。美国公司也在纠正自身治理管理结构中的缺陷。这种双向的甚至多向的治管结构的趋同是经济全球化带来的企业治理管理结构改革的积极发展。

　　调整之三：公司管理结构的调整

　　过去跨国公司是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式的管理模式，公司总部拥有绝对的决策控制权。由于全球各个市场当地化经营的需要，现在的情况发生了重要的变化，过去单纯的纵向管理结构已经不能提供足够的灵活性来应对全球各个地点经营条件的迅速变化。跨国公司需要实行矩阵式管理结构，在全球市场的若干重点地区和国家设立地区总部，统一管理协调公司各个业务部门在当地的经营活动。

　　在全球不同国家和地区设立纵向的业务分部以及横向的地区总部使得这些公司形成了新的管理架构。这是一种多中心多结点的网络管理模式，有利于全球公司对全球范围经营环境的变化作出更迅速的反应，更有效地利用全球资源。

　　[案例5] ABB公司全球管理结构

　　ABB是总部设在瑞士的大型跨国公司。其全球管理结构是一种矩形结构，总部的5大事业部负责全球业务发展，与此同时，各地区业务发展由所在地区负责人协调与领导。8个区域总裁，分布在美洲、欧洲、中东与非洲、亚太地区等地。

　　ABB业务分为5大事业部(BU)，5大事业部总部分散在美国、中国、苏黎世等地。ABB以优化全球资源为目的，事业部设在何地取决于当地是否对ABB最有利。现在机器人业务总部就设在中国上海。5个事业部还有直属分支机构20个，这20个事业部分部同样分布在全球各地。

　　通过公司股权结构、公司治理结构以及公司管理结构的调整，全球化治理管理结构既有利于跨国公司在全球范围吸纳资源，也有利于跨国公司在全球范围整合资源。