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孙文杰:国企成功七个支点

http://www.sina.com.cn 2007年08月17日 02:10 第一财经日报

  孙文杰

  台湾著名企业家王永庆先生说过一段很有哲理的话,20余年来他一直将其作为座右铭放在案头:“我的运气确实不错。一般而言,不论成功也好,失败也好,我们都可委诸运气。失败的人,不必灰心,是运气不好;成功的人应该有谦逊之心,因为成功是众人协助及良好环境所造成的。”心态好,行为就好,效果一定会更好。运气无所谓有,无所谓无,但是运气可由借口变为成功的推动力,可见解放思想的威力有多大。

  1 要树立自信心

  言归正传,我认为成功的第一要素就是要树立自信心。小平同志功德无量,其中最重要的一条,是教会并提高了我们独立思考的能力,增强了对事业充满必胜的信念。国有企业改革发展的攻坚战已打了几十年,曾几何时,无论是理论界,还是传媒界,或者是不少的政府官员、国企领导,都对国企在市场经济完全竞争行业中能否取胜丧失信心,就此,不少的国企也就一败涂地。而包括“中国海外”在内的一些国企改革发展的成功,正是我们十分执著地实践着包括邓小平理论在内的一切科学理论,变科学为生产力的结果。做企业和做人一样,只要有自信心,任何困难和挫折都能变为成功的阶梯。

  2 尊重常识

  其次,尊重常识。这也是我们一直坚持的“在商言商”的经营理念。市场经济是人类文明社会发展的结晶,我认为它是胜过瓦特发明蒸汽机、爱迪生发明发电机的更大的创造发明,所以对在市场经济社会中办企业的一些基本常识,我们一定要执行“拿来主义”,不要因为国企的资本特性而采取排斥的态度。事实上,比如股份制等常识,已作为党的理论来指引国企改革的不断深化,中国走市场经济的道路已不可逆转。所以,股份制改造、企业上市、完善公司治理结构、为股东追求利益最大化、为员工创造价值最大化……诸如这些常识性的问题,不必再有疑问和争论。我们的任务,就是要在创造性的实践中通过不断的总结和提高,使这些常识日益增加丰富的内涵。常识是知识范畴中一个十分重要的组成部分,尊重常识也就是尊重知识,只有尊重,才有谦逊,我们就能不耻下问,虚心地学习,灵活地运用。我相信,凡成功的企业,一定是学习型企业。

  3 勤俭办企业

  第三,勤俭办企业。勤奋、不怕吃苦,几十年如一日热爱企业、服务企业;勤俭、精打细算,该花的钱用得其所,不该花的钱分文不花。这些基本要素,不仅对创业阶段的小企业适用,对成熟经营的大企业同样适用。勤俭办企业,对民营企业而言不是问题,企业盈利老板有责,得益是自己的,企业亏损老板亦有责,倒霉也是自己的。对治理结构健全、激励机制(包括正向的及负向的)完善的上市公司,可能问题也不大,因为企业的利益和个人价值已较好地合为一体。但对国企而言,这是一个必须重视的要素。尽管国企改革已取得了很多成果,但从理念到体制、机制,都还没有妥善解决国家、企业、员工利益的一致性问题。一些国企仍有这样的现象:企业亏损,公司员工连工资都领不到,但企业的领导人照常住好房、驾好车,有些还频频出入

高尔夫等高消费场所;企业盈利,但企业领导和下属员工的分配却是倒挂的,还常常要应付这个检查、那个责备。我常和同事们说,论受教育程度,我们比人家高;论管理水准,我们不比人家差,但为什么一些民营企业干得比我们红火呢?一个重要的原因就是我们容易放纵自己,不把企业的事当成自己的事来办,也就是缺乏责任心。由此,少数人以权谋私,把企业折腾个精光;一些人热衷于吃喝玩乐,肆意挥霍企业的财富;一些人做一天和尚撞一天钟,遇到困难绕道走,使企业的问题堆积如山。如果说我们既有专业知识,又有管理技能,更能像一些民营企业家那样“白天做老板,晚上睡地板”,把企业的事当成自己的事,甚至胜过自己的事来办,国企哪能搞不好呢?

  4 创造性劳动

  第四,创造性劳动。创造乃创业、创新、创优的集成,而核心是创新。在市场经济社会中,企业的数量多如牛毛,但成功的企业却屈指可数。不少企业,勤俭美德坚持得不错,但无论规模、品牌还是利润都很不起眼,原因在于他们只具备了办好企业的必要条件,而不具备办成功企业的充分条件——善于创造性劳动。

  创新就是去干前人还没有干过的事业。创新从本质上讲是一次无序的运动,所以更多时候等待我们的是风险和失败。而正是这些风险和失败,使不少人止步于创新之前,失去了争取成功的机遇和可能。成功只属于少数敢于冒险、勇于创新的改革者们。所以,一家成功的企业,必须是创新型企业。

  5 广结良缘

  第五,广结良缘。一家国企改革发展欲成功,除了上级领导支持、公司员工努力之外,更重要的是要有诚意、有能力组装社会资源变成企业的竞争能力。“中国海外”扎根香港、服务香港已28个年头了。回想15年前,香港还在英国政府的管治之下,一百余年的殖民教育使不少香港人缺乏国家认同感,不少人士更对内地投资企业存有疑虑。所以,在这样的社会背景下,一批朋友能热忱地帮助我们策划、推进国企的产权改革,一些朋友还在上市之后和我们一道精心管理公司,确实很不容易,也是我们极大的荣幸。

  6 直面失败

  第六,直面失败。没有经过失败的考验和磨难的企业,不能称得上是成功的企业,这是我们战胜亚洲金融风暴之后获得的最深刻的体会。

  市场经济亦是自由经济,机遇和风险同在。商场不是战场,但商场犹如战场,不可能存在一场败仗不打的常胜将军。特别是成功企业,总是在谋求跨越式发展,所以必须从事创造性劳动,不过风险更大。最近看到一份报道,香港的一家著名企业,过去出售某种业务盈利1180亿港元,但为了开发更高层次的同类业务,自2002年以来的5年间累计亏损已高达1177亿港元,把过去的盈利耗之殆尽。可见,能否直面失败就是成功企业必须具备的要素。

  直面失败,首先心态要好。遇到一时失败,绝不怨天尤人,亦不自暴自弃,可用运气不好作为借口来安慰一下自己。其实,已经失败了,还有什么可以埋怨的呢?每每回忆亚洲金融风暴之后的惨状,如我不是开玩笑,真是因为343亿的市值跌落到30亿而去跳了维多利亚海,那么,今天就再也看不到过千亿的市值了。跳海之举,不就是一个十足的大傻瓜吗?

  直面失败,就是要千方百计去反败为胜。该放弃的就要放弃,但该坚持的必须坚持。诚如刚才所说的香港著名企业,耗尽了上千亿元依然不弃不舍坚持着争取成功,其面对挫折的精神之可贵、实力之雄厚,值得我们敬佩和学习。

  直面失败,该进取的抓紧进取,速度第一,完美第二。亚洲金融风暴后,我再三向同事们表述:在商场上,有钱赚比没钱赚要好;在非常时期,有事干亦比没事干要好。正是基于这种进取思维,我们没因一时的失败就徘徊在香港房地产市场,而是立即大踏步拓展内地房地产业,并取得了成功。美中不足的是,我们沿袭了在香港的经营风格,较为注重稳、准,而没有及时适应内地的市场环境,更加注重猛、狠。当然,在商场上能同时做到稳、准、狠地全面推进业务是很不容易的,特别是在遭遇失败之后,人们极易患得患失、优柔寡断。

  直面失败,就是要注重总结提高。要集中时间和精力认真总结失败的原因,深刻汲取失败的教训,从经营思想、运行体系、管理制度,一直到应急措施等方方面面进行总结提高,确保今后不犯同样的错误,同时力争少犯其他错误,真正把失败变成成功之母。在商场上偶尔失败是极其正常的,从来不失败是不可能的,所以失败不可怕,可怕的是你不敢直面失败,从此一蹶不振。成功企业在失败之后痛定思痛,不但能反败为胜,还能取得更大的跨越发展,这样的案例比比皆是。

  7科学管理

  第七,科学管理。关于这一要素的评述,林林总总的理论、书籍、演讲实在是太多了,今天我就不再赘述了。只是再强调一下如何提高增加企业价值方面的管理水准,即注重上市公司经济增加值(EVA)和上市公司市值管理这两个问题。

  目前,受到国际企业界越来越重视的EVA值,作为企业评价标准,有其明显的优点。首先,其基础是公司价值——股东权益最大化,这使得评价的指针体系与企业经营基本目标统一起来,很直观地反映公司的价值变化。其次,EVA值涵盖规模与投资回报率,从而避免或是以规模(利润或利润增长)、或是以资本回报率片面评价公司价值的局限性。再次,EVA值考察了所有资本成本,特别是其中包含了对机会成本的考虑,能够客观地反映企业的经营和财务风险,比较完整地反映企业的运营状况。最后,EVA值基于现金流,能够比较准确地反映企业未来现金流的创造能力,促使企业在运营中尽可能降低成本,提高EVA值,增加企业价值。

  与此同时,我们还要明确提出,创造企业价值的目的不仅在于使股东受益,还要使顾客、股东、员工、社会共同受益。这就要求成功企业能创造四种价值:一是创造顾客价值,能够为顾客提供一流的产品和服务;二是创造股东价值,能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报;三是创造员工价值,能够为员工创造良好的成长和发展空间,让员工与企业的发展共同成长;四是创造社会价值,能够努力回报社会,为社会发展作出积极贡献。这四种价值理念中,创造顾客价值是创造其他价值的基础和保障。

  另外,成功企业必须加强企业市值管理。实现企业价值最大化,对于上市公司而言,必须加强市值管理,以稳定和提升公司市值为出发点,不断提升自身价值水准,以获得投资者的认可和青睐,使股价充分地反映公司价值。上市公司的一切经营行为,无论是投资、融资、再融资或是鼓励政策等,都必须围绕市值最大化这个核心目标来进行。

  加强市值管理必须尊重价值规律,搞好

股票价格与企业价值的有效匹配。股票价格有两大影响因素,一是内因,即股票的内在价值,很大因素上是企业规模、品牌及利润的有机统一;二是外因,即市场对股票内在价值的发现和认同,具体表现就是市盈率和成交量的不断提高。由于价格是价值的体现,股票有好的内在价值,再加上高透明度的推介,就会有好的价格;反之,没有好的内在价值,就难有好的价格,即便成功的“作秀”产生了好价格,但由于没有价值的支撑,绝不可能持久。因此,上市公司的首要任务是提升公司股票内在的投资价值。提升公司投资价值,必须不断提高企业的经营素质,突出企业的主营业务,构筑强势的行业地位,形成持续的盈利能力。同时,上市公司还应该建设严谨的治理结构,培育优秀的团队素质,规范公司的运作水准,增强公司的成长性、透明度、诚信度和美誉度等,努力创造公司价值,不断促进市值升值。

  (作者系中建总公司总经理兼中国海外集团董事长,中国海外发展有限公司董事会名誉主席。)

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