变革之路不是一马平川

　　“统一要做一家负责任的公司，而这些都是负责任的体现。如果我们这样优秀的企业都不去做这样的事情，谁做啊？”

　　撰稿／张 静(记者)

　　壳牌和统一石化油合资已经6个多月了。2006年9月22日，中国乃至世界润滑油市场格局突然生变，壳牌中国控股私有有限公司将中国第三大的润滑油公司收编麾下。

　　“我这几个月整整瘦了10斤，现在又长了回来。”壳牌统一(北京)石油化工有限公司总经理李嘉在近日接受《新民周刊》专访时坦言：“统一走过了一条从盲目乐观到漠视、抵触、反感、寻求退路、悲观、绝望、尝试、理解、产生希望、主动完成的心路历程。”

　　新民周刊：国内制造润滑油的原材料基础油供应长年掌握在竞争对手中石油、中石化和中海油手中。从2004年开始他们自身也陷入供不应求的状态，更不用说卖给“小兄弟”了，统一的基础油主要依赖进口。缺乏稳定的基础油来源对统一的发展造成了哪些影响？

　　李嘉：刚开始我们企业小，影响不大。但是当你做到30万吨的时候，原材料的影响就变大了。我们曾经一度供不上货。客户下100吨的订单，我们最多只能满足70吨。2006年销量比2005年下降，也是因为没有那么多原材料。再加上

　　新民周刊：为什么要选择和壳牌合资？

　　李嘉：撑下去是没有问题的，但是能撑几年？缺乏稳定的基础油来源早晚是一个问题。而且靠我们自身的能力，解决这个问题是挺困难的，我们不可能自己去做炼油厂。此外我们的采购成本永远都比别人高，这个压力是太大了。一个企业的采购成本比竞争对手高20%，怎么做？

　　新民周刊：但是与壳牌合资以来的前几个月，你们却走过了一条曲折的心路历程。

　　李嘉：一开始我以为和壳牌合资以后，我终于有基础油了，什么问题都可以迎刃而解。但后来发现壳牌一开始给你强化的就是HSSE(健康安全和环保)和SGBP(壳牌商业原则)。所有的工作重心全都放在这两个方面。

　　《壳牌商业原则》里面说，诚实，公正，尊重他人，可持续发展。一开始不明白：这就是一口号，瞎掰！可能就是走个形式，弄几天就完了。谁知道壳牌那边极其严格，把它放在第一位，没有任何商量余地。

　　HSSE的投资非常大，包括我们投资了上千万元来改造IT系统，把所有的软件全都换成正版。今年直接投资就有1000多万元，还有间接的，比如绝对不允许超载，光运费成本就增加了几千万元。还有HSSE里执行5天工作制，我们原来是6天，要提供同样的服务那得加人。加200人需要多少成本？我都不理解，底下的员工就更不理解了，一些管理层说，这样的话没法干。我也想不明白，这跟营销没什么关系，天天大量的精力全扑在这上面，为什么要这样？

　　《新民周刊》：后来为什么慢慢理解了？

　　李嘉：在整合的过程中，在矛盾中，使我们停下脚步思索，为什么我们需要作出这样的变化，

　　这些短期之内看不见效益的事情对统一的作用在哪儿？统一究竟要成为一个什么样的企业？通过观念的“固化”，我们认识到统一要做一家负责任的公司，而这些都是负责任的体现。如果我们这样优秀的企业都不去做这样的事情，谁做啊？

　　《壳牌商业原则》把安全作为一个非常重要的文化。统一员工夹伤了手，第二周全球所有的HSSE报上就有。我在全球报告上还看到过在一家墨西哥的工厂，一个花瓶从书架上掉下来把人砸伤了。经验的分享会传达到相应机构，以免再出同样的问题。比如一个人的脸擦伤了，我们发现是由于纸箱太高有东西掉下来，就把所有仓库里的纸箱堆放高度从两米多降到了一米八。

　　我们还分各个不同的岗位和区位给员工做非常详尽的个人保护品(PPE)计划。润滑油车间噪音大，有耳塞、头盔；油脂比较多，配防滑鞋。实验室怕液体溅出来，有护目镜。装车的时候，工人身上要挂安全带，防止他从四五米高的车上掉下来。一开始员工觉得复杂，但逐步发现这些措施都是保护自己的。

　　新民周刊：刚才说的都是花钱，挣钱的问题怎么解决？

　　李嘉：我也问过壳牌这个问题，他们说：我们有全球的资源，供应链资源的整合；有更大的采购订单。原材料采购是你最主要的成本，通过整合把这块儿降下来，你花的这点钱早就弥补上了。我们不要去考虑克扣别人的钱，而是怎么通过你的规模效应，通过你的整合、效率的提升，去降低成本、增加竞争力。该投的钱你必须要投。

　　3月份的订单是我们历史最高的一个月，库存消耗非常快，原来4月、5月的计划缺了1万吨油。因为国外的市场95%都是按订单生产的，没有订单的没货。此时壳牌全球采购的优势就显现出来了。新加坡有一个专门的机构全球给你找油，至少提供了15个可选择项，交货期都可以保证，而且价格都比较优惠，靠我们自己的采购部门绝对做不到。

　　新民周刊：和壳牌合资的消息传出后，业界纷纷担心作为民族品牌的统一会被淡化。

　　李嘉：首先在合资谈判的时候要先说好才行。我们和壳牌合资谈判的时候，壳牌和我们原来的股东都有这样的意愿：一定要把统一品牌做好，打造中国车用第一润滑油品牌。我们这个共同的目标是写在合资合同里的。如果在合资的时候这个事情没有说清楚，双方的股东都没有这方面承诺，那可能就会在合资以后出现纠纷。

　　合资以后，统一润滑油作为一个独立的品牌被保留下来，领导人团队，统一销售团队，分销网络基本不变，而对品牌的持续性投资更会在原有基础上逐年加大力度。实际上我觉得壳牌在这方面水平挺高的。我们合资前在中国排第3，全球排第16位，证明有那么多的消费者喜欢这个品牌，为什么要把它改了呢？

　　《新民周刊》：润滑油本是工业品，统一的包装看起来却很时尚，有种用于

　　李嘉：刚开始，我们也认为润滑油是工业品。后来觉得它是一个和汽车香水一样可以摆在货架上卖、和消费者接触的产品，所以我们的营销理念是把它当作一个日用品来卖。

　　润滑油的包装曾经非常单调，只有灰、红、蓝三种颜色。当时卖汽车配件的店都挺昏暗的，怎么让你的产品吸引消费者的眼球？我们当时觉得人家饼干盒做得很好看，提出了包装食品化。现在的产品包装，表达的是消费者使用了我们的产品以后愉快的心情。

　　新民周刊：润滑油原本“藏在深闺少人识”。2003年统一首先在央视做广告，后来又紧贴在伊拉克战事直播节目之后播出了一则5秒的广告片：多一些润滑，少一些摩擦。非常有震撼力。2004年又和

　　李嘉：那个创意原来是一组平面广告，两个小孩打架、夫妻闹气，下面都有那句广告语：多一些润滑，少一些摩擦。但当时没有契合的事件去投，就在那儿搁着。后来正好看到了布什倒萨，我们马上把它拍成了一个片子，只用了几个小时，很快地推出了。

　　新民周刊：润滑油OEM(定牌加工)市场的裙带关系是一道独特的风景，车是哪个国家的，润滑油也是哪个国家的。如何突破OEM市场的裙带障碍？

　　李嘉：不能说市场全是裙带关系，我们就做了60多个OEM，只要你努力达到要求，人家自然会用你的产品。别人说不用你的油，你得问怎样才会用。我们能够提供符合要求的产品和更好的服务，他们干嘛不用啊？国外那些知名厂商我基本都去过，德国大众的总部、沃尔夫斯堡(狼堡)、标志、通用、福特、沃尔沃……国内的知名汽车制造厂我更是全去拜访过。东风康明斯原来用美国一家公司的油，那是它的全球合作伙伴，现在换成我们的了。

　　新民周刊：作为职业经理人，你在统一从民营企业向国际控股的企业转变过程中，学到了什么？

　　李嘉：加入壳牌以后，最主要的是开阔了人的视野。最大的感觉是原来事情也可以这样做，原来还有这样一片天，还有这样一个境界。我和我的员工讲，在壳牌这样的公司历练了5年以后，你的功夫比一般外企和民营企业都强。你知道国外最优秀公司的管理工具和理念，同时还有中国非常成功的民营企业的实战经验。就像武侠小说里面一个占山为王的武林英雄，实战经验特别丰富，后来拜了一位师父上山修炼。当他背剑下山的时候，已经脱胎换骨了。未来5年，统一肯定是一个人才辈出的企业。-