小肥羊成长方程式

　　本刊记者｜户才和

　　“我们生产的小肥羊调味品除了配送给各地的连锁店外，从2004年12月开始还通过超市直接销售给终端客户。”说这话的云革是内蒙古小肥羊调味品公司总经理。在经营服装生意时就认识了同行张钢、陈洪凯的云革现在还是小肥羊的股东之一。

　　旧元素新组合

　　时间回转到1999年，小肥羊创始人张钢、陈洪凯根据我国传统的中药学原理，在原有“蘸小料涮羊肉”的基础上创新出“不蘸小料涮羊肉”的特色食法—锅底料采用几十种滋补调味品，羊肉精选自纯天然、无污染的锡林郭勒盟“乌珠穆沁羔羊”。正是这种组合为小肥羊后来的连锁扩张奠定了坚实的基础。

　　2005年，不到60人的小肥羊调味品公司实现了2000多万元人民币的营业额，利润也超过了500万元人民币。从2003年小肥羊调味品研发、加工基地建成开业算起，经过3年的时间，调味品跟肉业一道已经发展成为小肥羊以火锅业为基础，两翼齐飞战略的重要两翼。

　　加盟还是直营？

　　依托内蒙古丰富的畜牧业资源，1999年10月在包头市内成功开设两家连锁店之后， 2000年，小肥羊走上了全国化扩张之路。

　　2001年，以年初第一个省级总代理落户河北省为标志，小肥羊开始了以加盟为主要方式的近乎“疯狂”的快速扩张。整个2001年，不到两岁的小肥羊连锁店增加了400多家。2002年，小肥羊虽然放慢了攻城拔寨的脚步，但是到年底小肥羊连锁店的数量仍然“毫不犹豫”地超过了600家，比年初整整又多出了100多家。

　　尽管创始人张钢惯有的扩张风格在小肥羊身上得到了很好的体现，但是快速扩张留下的后遗症也开始迅速显现出来。张钢想要的是规模效应，加盟店考虑的则主要是自身的利益。正是在这种利益驱动下，一些加盟店开始出现卫生甚至质量问题，客户投诉开始显著增加，有些加盟店甚至被当地卫生主管部门亮出了红灯。

　　就在这个关口，小肥羊迅速以壮士断腕的气魄开始了“

减肥”和“健身”运动。2003年，小肥羊不仅暂时关闭了加盟的大门，转而着重加强对已有加盟店的规范和整顿。为了实现“百年老店”的理想，张钢甚至不惜强行关闭了一些问题严重的加盟店及代理店。

　　2005年底，小肥羊加盟店的数量由高峰时的640家减少到了582家，直营店则由当年年初的80家增加到了136家。经过调整，虽然2003年以来连锁店总数没有发生什么大的变化，但是小肥羊的营业额和利润却都保持了稳健的增长态势。

　　利益机制

　　张钢从17岁就开始在生意场上摸爬滚打。从包头钢铁公司技校毕业后，张钢先是做了几年光荣的钢铁工人，接着又先后做过服装、手机、信息台等方面的生意，算是赚了些小钱。“有钱大家赚”是张钢一贯的想法。2000年小肥羊进入扩张阶段后，张钢和陈洪凯就开始考虑运用利益纽带把企业内外有才干的志同道合者栓在一只“羊”上。

　　在引进3i的投资之前，小肥羊历史上先后经历过3次大规模的股权稀释过程。第一次是以原始股价格购买股票或者赠送股份的方式吸引了一批高层管理人才，小肥羊现任常务副总裁卢文兵、副总裁寇志芳、李宝芳都是这一行动的受益者。尤其值得一提的是，卢文兵在蒙牛时的同事，在中国营销界制造过多个足以写进教科书的经典案例的孙先红也成了小肥羊的股东和董事。第二次是针对分店经理的私募行为。第三次发生在2005年，小肥羊在以低价购买的方式实现中层管理人员持股计划的同时还吸纳了部分社会资金。

　　1999年8月创业之初，张钢和陈洪凯是小肥羊仅有的两个股东，当时公司总股本为50万元人民币。经过3次股权“重组”之后，到2005年年底，小肥羊公司的股东人数增加到了47人(各地分公司的股东人数则超过了500人)，股本规模也相应扩大到了6370万元人民币。

　　作为到目前为止，内蒙古仅有的两家引进外资超过1000万美元的企业，“小肥羊和蒙牛有很多相似之处”。卢文兵曾任蒙牛公司副总裁，负责投资、融资工作，是蒙牛香港上市的策划者、推动者。在蒙牛势头正旺时，卢文兵选择了小肥羊。“比如股权，蒙牛所在产业链条上的绝大多数利益相关者都是蒙牛的股东。”

　　在蒙牛，牛根生的股份最早占10%，经过几次增资扩股后减少至6%；在小肥羊，经过3次股权稀释，张钢和陈洪凯的股份从最初的100%降到了现在的不足40%，其中张钢持股超过了20%，陈洪凯持股则不到20%。

　　七年之痒

　　2006年8月8日，小肥羊将迎来自己的7周年纪念日。这个数字已经超过了中国企业平均寿命2.9年的2倍。

　　在过去的7年当中，尽管小肥羊连续3次使用了股份这样的“最高手段”来吸引和稳定人才队伍，但是由于中国餐饮服务人才尤其是高端人才的匮乏是整个行业面临的普遍问题，人才供应不足一直都是影响小肥羊快速发展的关键因素。

　　以小肥羊自身为例，小肥羊公司及其下属连锁店直接安排就业人数超过了6万多人，但是其中城市待业人员约占35%，下岗职工约占30%，农村进城务工人员占30%，其余的只占到5%。

　　“人才缺乏和浪费”是小肥羊内部资料在谈到企业不足之处时出现频率最高的几个字眼。一个可以作为例证的事实是，虽然小肥羊通过统一标准

装修等视觉识别(VI)方式、统一羊肉及相关原料配送等手段初步实现了对加盟店的规范化管理，并且2006年小肥羊把加盟费支付方式由3年一次性付清提高为5年一次性付清，但小肥羊还是没有像肯德基、麦当劳等国际餐饮连锁巨头那样采用按照营业额的一定比例来支付加盟费的惯用方式。

　　“方便”是小肥羊一位分店管理中心主任对此给出的解释。不过，这句话似乎也可以理解为“需要把管理水平至少提升一个台阶后，才能采用肯德基那样的模式”。当然这也需要市场成熟程度的配合。

　　国际化元年

　　小肥羊在海外市场的扩张最早可以追溯到2003年11月，当时小肥羊第一家境外连锁店在美国洛杉叽开张。2005年10月12日，小肥羊北美地区第一家直营店(北美1号店)多伦多分店开业。

　　目前，小肥羊还在日本跟一家上市公司合作开设一家连锁店。小肥羊正在进行的类似海外扩张行动目的地还包括新加坡、韩国等亚洲市场以及美国市场。

　　“对于进入海外市场我们做了一些尝试，但还没有形成明确的战略。”小肥羊常务副总裁卢文兵讲这番话的背景在于，连同设在中国香港的4家连锁店、中国澳门的1家连锁店、中国台湾的1家连锁店在内，小肥羊在中国内地以外市场已经开业的连锁店还不到10家。

　　2006年，小肥羊关闭了海外加盟的大门，只做直营店，但允许合作伙伴参股。小肥羊计划未来3年内新开店数达到260家～270家，其中海外市场为每年新开10家～15家店。“资金不是我们进军海外市场的主要障碍。”卢文兵在这一点上的自信来源于小肥羊从银行获得的信誉贷款额度。

　　“我们缺的是对海外市场的理解和进行国际扩张所需的人才。”卢文兵表示这也是小肥羊在众多投资者当中接受3i投资的重要理由。

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