日化棋局

　　

本期《IT经理世界》封面图

　　中外日化企业的地盘分界线正在变得越来越模糊，本土企业的“大后方”越来越向战场演变。

　　丁琳 蔡一飞/文

　　6月，湖南株洲。和大多数生活在城市里的人一样，这个人口将近100万的中型城市里 ，市民大多习惯到附近的超市购买日常用品。市民郭小姐在超市中注意到她常用的小护士(mininurse)品牌的护肤品，已经从原来相对独立的专柜区搬离到了开架上，与“丁家宜”、“李医生”等国产品牌一起被按照洗面奶、防晒霜等分门别类地放置。而且这款“小护士”维他营养洗面奶，从原先的12元降到了9.9元。

　　在几百乃至上千公里外的几个大型城市，比如上海、成都或者武汉的家乐福超市里，同属欧莱雅公司麾下的另一个品牌卡尼尔(Garnier)护肤产品，已经开始替代小护士以专柜的方式来销售。很快，卡尼尔就会进入更多城市的更多超市，替代小护士成为欧莱雅公司在超市专柜的主打。

　　从专柜到开架，说明小护士被进一步调低定位已经成为欧莱雅进军农村市场的前锋，而卡尼尔的出现也让欧莱雅完成了对中低端市场的完整产品布局。这也意味着，大宝、隆力奇等本土企业，接下来将会在更多的地方，与欧莱雅的产品展开短兵相接的交锋。

　　作为中国改革开放以来最早对外资放开的产业之一，在不少人眼里，日化行业俨然已成为中国引进外资和使用外资的一本“反面教科书”。这两年本土企业与跨国公司之间的差距一直在逐年拉大，就整个市场的销售金额来看，国外品牌占据的份额目前已经超过70%。

　　剩下的30%市场主要是二三级城市和农村市场。但是这块最后的根据地也并不是中国日化企业的“桃花源”。据称，在本土日化制造企业的最大集中地——广东，这两年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司多，平均年消失50家企业。

　　跨国公司眼里首先看到的、伸手首先抓到的当然是大城市的“撇油市场”，但是谁也不能说他们就真的看不上或者啃不动“骨头”。欧莱雅今年开始向二三级市场的迈进并不是一个特例，过去一年多以来，联合利华、宝洁等跨国公司正在悄悄对二三级市场的渠道和终端展开深耕细作。

　　实际上，伴随着跨国公司对中国市场收入的持续追求，这条曾经的中外日化企业地盘分界线正在变得越来越模糊，中国日化企业的这块“大后方”也正在越来越向战场演变。

　　小护士再下乡

　　在上海南京西路一幢高楼的办公室里，欧莱雅中国总裁盖保罗(Paolo Gasparrini)被其麾下众多高档化妆品拥簇着说道：“我们希望为中国所有的消费者提供合适的高质量的产品，其中当然包括三级城市以下的消费者和广大的农村消费者。所以根据在中国的品牌组合和发展策略，欧莱雅要进入中国最广大的农村市场，而小护士品牌将担此重任。”

　　对于这个从欧莱雅进入中国的第一天起就担任中国总裁的意大利人来说，在过去将近10年的时间里，他带领欧莱雅已经凭借品牌组合的竞争能力，实现了在高端和中端化妆品市场的领导地位。所以在他眼里，低端市场不仅是唯一被落下的市场，更可能是未来增长最快的市场。

　　盖保罗想要进军中国低端市场的计划已经酝酿数年。2001年，盖保罗将欧莱雅产品系列中承担中低端市场支撑的卡尼尔品牌引入了中国，成立“卡尼尔研究中心”，并选择了突出以科技为核心的形象，为打开低端市场进行技术和品牌储备；2003年底，在经历长达4年的求婚之后，欧莱雅收购了当时国内领先的大众化妆品品牌小护士，也为卡尼尔找到了一个“附体”的对象。

　　其后两年盖保罗推动了对小护士品牌的改造——将小护士与卡尼尔包装成一个整体，在所有小护士的品牌推广中采用“小护士卡尼尔研究中心”的标识，传递小护士品牌使用卡尼尔技术的信息。同时，加强小护士在现代零售渠道如超市的销售力度，在一二级城市建立小护士的品牌专柜，通过强大的市场拉动，力图使小护士在超市和卖场渠道实现领先的品牌地位。

　　盖保罗认为这是个一举两得的做法。对卡尼尔而言，实现了从默默无闻到有人知道。通过与小护士品牌的捆绑，卡尼尔这三个字成为有技术含量的品牌——要知道，小护士当时在全国的市场份额达到4.3%，排在第二位。

　　对小护士而言，品牌形象得到了提升，也变得更有内涵。对于未来要进入农村市场的小护士品牌而言，这样的提升意义重大——在农村市场里，进城打工者成为先富起来的群体,他们更愿意向城市生活标准看齐。

　　不过对于欧莱雅的这种做法，业内人士普遍的观点是“在品牌提升上也许是成功的，但是在市场上并没有看到直接收益。”因为从统计数据来看，小护士在被收购后的几年内并没有因为整合了卡尼尔的技术而获得市场份额的大幅度提升。

　　今天欧莱雅改变了策略，让小护士“再下乡”，变成突破二三级市场甚至农村市场的先锋，把它从专柜摆上了开放式货架；然后把卡尼尔这个已经被“捂热了”的品牌独立出来，占据了小护士原有的市场定位。当然，没有人知道这到底是欧莱雅几年前就设计好的战略，还是根据市场变化做出的全新战略调整。

　　今天，根据欧莱雅中国公司的组织架构，其大众化妆品部由巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔和小护士四个品牌组成。其中美宝莲、卡尼尔和小护士价位较低，主要定位在低端市场。欧莱雅用美宝莲支撑住了在低端彩妆的全部市场，而在护肤产品的低端市场，从2006年5月起由卡尼尔和小护士共同支撑。

　　两者的区别在于：卡尼尔定价稍高，在20元人民币以上至数十元不等，以城市为目标市场，以收入不高的年轻女性为目标消费群体，主要通过超市卖场等专柜渠道进行销售；小护士定价更低，最低的低于10元人民币，最高的不超过20元，在渠道上，保留了在城市超市渠道的货架销售，更主要的是通过传统深度分销渠道，由代理商向二三级市场和农村市场进行销售。

　　跨国公司的“多元化”浪潮

　　欧莱雅的“下乡”做法并不是孤立的，越来越多的跨国公司已经开始将触角伸向二三级市场和农村市场。

　　在他们眼中，中国市场一直是一个“多元化”的市场。城市、农村甚至大小城市之间的差异超过国家间差异。不过，这个曾经让他们把精力集中在大城市这个一元市场的原因现在似乎已经不那么令人挠头了。在中国走向“多元化”的市场，已经成了在中国生根发芽10多年甚至20多年的跨国公司们的新潮流。

　　一度被业内指责灵活性及市场执行力相对偏差的联合利华，眼下也正悄悄在中国日化市场的渠道和终端展开深耕细作。不少二三级城市的联合利华经销商，现在有了与以往不同的感受——一改前些年的“自生自灭”状态，联合利华开始“关心”他们了。

　　“2004年之前我们对二三级市场的分销商相对比较忽视。” 联合利华中国客户发展运作总监李恋坦言，“2004年底起，公司对二三级市场才真正是叫‘销售’了，开始派人去为经销商服务。”

　　在此之前，联合利华将渠道资源主要集中于作为一线市场的省会城市和它的全球性重点客户——国际性大卖场以及中国本土最大的几个终端商，而对于操作不甚规范的二三级市场现代通路，联合利华一度疑虑重重。因为如果将其作为直接合作的客户，联合利华在配送、人员管理等方面会大大增加成本。另一个难题是，作为一家超大公司，联合利华不可能针对每个不同的客户采用不同的系统为其服务。

　　在二三级以及三线以外市场占据主导的传统通路，显然比“大卖场”这种现代通路更加不规范也更加复杂。但这个让联合利华感到头痛的传统通路，却恰恰给了本土企业在二级以外市场做大的机会——纳爱斯、隆力奇莫不如此。

　　联合利华在上海通过现代通路完成的销量占全市渠道销售的70%以上，但在二三级市场，这70%以上的销售却是借助传统渠道完成的。而根据AC尼尔森的调查，2004年的中国日化市场，一级、二级、三级市场的销售份额分别是14.8%、40.1%、45.1%。也就是说，在中国市场的绝大部分空间中，他们在渠道通路上都是跛腿的。

　　“很显然，如果公司想保持高速增长的话必须要进去，也必须要改变原有的渠道模式。”李恋说道。联合利华中国现在已经迈出了从一元走向多元的脚步：从2004年底开始，加强往二三级城市布点，以图将产品分销得更深、更远已经成为工作重点。

　　同步改变的还有观念。李恋表示，以前联合利华仅仅是把分销商作为卖货的工具，而今是把经销商作为真正的生意伙伴，并密切关注其盈利状况和运营、管理等方面的能力。此外，联合利华陆续推出针对二三级市场和传统通路的产品包装，比如去年推出50克的中华牙膏，今年上市75克的旁氏。

　　与跨国公司一贯“说的比做的更精彩”的传统不同，这次跨国公司们突破二三级市场的决心和行动似乎立竿见影。比如据李恋透露，过去一年半中，联合利华旗下的中华牙膏的销售一直保持相当快的增长，而二三级市场恰恰是主要增长点之一。

　　更早一步开始“市场多元化布局”的宝洁，赢得的回报则更为丰厚。最新公布的AC尼尔森报告显示，目前宝洁中国在经营的所有品类当中，产品销售额的占有率第一次全部位居第一。

　　无论是去年以来闹得沸沸扬扬的全国经销商整改运动，还是以大手笔连续两年成为央视广告标王，以及飘柔、汰渍部分产品的大幅度降价，宝洁的种种动作，无不表明它想在中国“赢家通吃”—全国性铺开，将产品线向二三级市场以下延伸，进一步拓展深度覆盖的能力。

　　对于这轮跨国日化公司在中国市场的“多元化浪潮”，颐娜维公司总裁、前汉高 (中国)日用品总裁韦德荣(Thomas Wetherell)认为，最根本的原因在于大城市在经历了10余年的市场开发之后，已经逐渐走向市场饱和和微利时代。事实上，大部分跨国日化公司眼下在一级城市的增长正逐渐趋于放缓，而中国最广大的7亿人口的农村市场还亟待开发，出于快速增长的压力，以及对中国市场深耕的需要，跨国公司必有此举。

　　而这显然意味着，目前本土企业还能占据一席之地的中低端市场，接下来将会在产品上遭遇到更多跨国公司日渐激烈的围追堵截。

　　本土企业的抵抗力

　　跨国公司开始在自己的根据地边上蠢蠢欲动，对国内日化企业来说无疑是一件令人忧虑的事情。但是今天似乎并没有人对此感到太悲观，因为他们认为跨国公司要杀进来并不像想像的那么容易，而自己也不一定就那么没有抵抗力。比如，去年在“市场多元化”上业绩卓著的宝洁，也一样出现了“激爽退市事件”，这让本土企业看到了一线曙光。

　　2005年7月， 宝洁三年花费 10多亿元巨资广告费力推的沐浴产品激爽(Zest)，终于以停产退市的方式告别中国市场。4年前，这款被定位为“清爽加振奋”的“激爽”浴液曾经高调入市，目标直指上海家化旗下产品六神占据的夏季沐浴露市场，甚至于在货架上的摆放也要在六神产品旁边，并破天荒地以低于六神沐浴露的价格来迅速抢占全国各大超市。而且当年这一个产品电视广告投入，就占了宝洁沐浴露品类广告总投入的16%。

　　进入市场的第一年，激爽闯入全国沐浴品牌前十名，并拿下接近2%的市场份额。可在接下去的2年中，激爽市场份额始终在3%偏下徘徊。相对于宝洁的预期，尤其是大把投下的广告等市场推广费用，这个成绩显然难以令宝洁满意。因为在广告投入上远远不如激爽的六神沐浴露，目前全年可占据8%左右的市场份额，夏天能够做到15%左右。

　　“面对宝洁这样巨大的对手，六神挺过了这一关，激爽的退市对我们的信心是很大的鼓舞。”谈及此事，上海家化总经理曲建宁如是说。

　　“激爽事件”也许可以被看作最近几年来本土日化企业与跨国公司的“抗争”中，在细分市场的第一个“阶段性胜利”。因为在此之前，宝洁以大幅降价的汰渍洗衣粉围攻雕牌；砸出十几亿元的广告费打压舒蕾等等如出一辙的套路，一直都卓有成效。

　　“除了激爽本身定位的不成功这个先决因素，另一个关键就是六神品牌价值的不可替代性。” 上海家化市场总监秦奋华强调，六神的成功之处在于其塑造的价值理念，除了夏季的因素，还蕴涵全家共享的东方家庭观，以及中国的中草药文化。

　　继去年实现近20%的增长之后，今年上半年，六神品牌销售收入同比又有了更大增长。而今年出现的一个新情况是，很多经销商直接把几百万元的资金打到上海家化，让上海家化帮他们配货，这显然是对上海家化市场管理能力的信任。

　　今年第一季度，上海家化(600315,sh)实现主营业务收入4.48亿元，同比增长17.05%。事实上，几年来在销售上的稳步增长，特别是旗下品牌以及公司在运营管理架构上表现出的可持续发展能力，让上海家化成为不少业内人士眼里“最有可能做大并与跨国公司叫板”的本土日化企业。因为他们认为上海家化在中低端产品市场和渠道通路上对跨国公司的优势不是孤立的，更关键的是其本土化的产品定位和宣传策略，有力地保护了自己不被跨国公司的“炮火覆盖”战术所轻易击垮。

　　与此同时，上海家化甚至在谋划反向冲击高端市场。去年上海家化销售增长迅速的高端化妆品品牌——佰草集，目前正在积极筹备在欧洲销售。预计今年底将进入欧洲丝芙兰专卖店，在法国、西班牙等国家销售。而今年年初，上海家化旗下上海清妃化妆品公司与法国一线化妆品牌“幽兰”组建合资公司进行高端品牌方面的合作。家化方面对“借力”外资的表态很明确：将来时机成熟的时候，不排除再推出属于自己的高端品牌的可能性。

　　与上海家化一样希望在高端产品线上有所作为的，还有本土日化企业近年来冲出的一匹“黑马”——以农村市场为根据地的隆力奇。

　　隆力奇总经理办公室主任许玲华介绍，目前隆力奇手头有中高档化妆品品牌龙美人，规划中的品牌有Evergreen(中高档护肤品和彩妆)、扁鹊(中高档的中草药护肤系列)。去年，隆力奇生物科技股份有限公司公开的销售额约40亿元，其中化妆品占了70%。

　　据介绍，隆力奇的增长还在加速，今年上半年整体销售实现了30%的增长。除了广告的拉动，业绩的提升还源自于从去年开始公司对渠道的整合和拓展：将传统小网点交给经销商，自己的分公司集中做大网点和现代通路，这也是隆力奇所定战略的关键第二步——农村包围城市。

　　寻找动态平衡

　　“现在是低端的想冲上来，高端的想压下去。原有的平衡持续不了多久了。”一位业内人士分析，中国日化行业开始显现分水岭是在2004年：那时候随着外资的凶猛攻势，不少本土企业一退再退。在经过市场、资本等方面的几次正面交锋之后，双方找到了平衡点，并步入新一轮的调整期。

　　而在北京和君创业公司董事长程绍珊看来，过去两年的日化行业的平衡是一个“非常微妙的状态”。似乎每个人都找到了自己生存的“领地”，可是鲜有满足于这个现状的——本土企业想有所突破，跨国公司则希望对中国市场作进一步的渗透。只不过由于日化行业本身的错综复杂，加之作为快速消费品没有家电行业那样大起大落的产业环境，任何一方力量都难以在短期内改变目前这种格局。

　　程绍珊认为中国日化行业不会因为出现几次大的并购和价格战风暴就能完成整合，而一种“表面的平静”下逐渐往对方的“领地”的渗透，将会成为中国日化行业中外企业竞争的新表现形式。

　　这个过程显然将会需要更长的时间，这对需要时间成长发育的本土企业看上去是个好消息。但是也有业内人士比较悲观地把这种变化比喻为从“斩立决”变成“凌迟处死”——跨国公司通过蚕食本土企业的市场空间，也许会让原本至少在跨国公司面前还能卖个好价钱的本土企业最终血本无归。

　　虽然在一段时间内，跨国公司与本土企业在市场上会出现互有得失的情况，但是跨国公司的“失”与本土企业的“失”并不是一个概念。比如，尽管在本土沐浴露的竞争下激爽无奈退市，但是对财大气粗、拿全球的资源来做中国市场的宝洁来说，这种损失显然只是九牛一毛。

　　“跨国公司有钱犯得起错误。最关键的是，他们每错一次，对市场的认知就会进一步加深，同时也意味着本土企业的机会又少一分。”前汉高(中国)日用品总裁韦德荣认为，国内日化企业虽然争夺到了一定的生存空间，但实际上从整体上来看还是在走下坡路，因为中国本土日化企业普遍存在对品牌核心价值的构建和管理方法的缺失、没有完善的系统意识，特别是缺乏强烈的战略企图心等根本性的“短板”。

　　不过日化行业是一个天然的游击战战场，其“需求多样”造就的复杂“地形”还是给本土日化企业留下了足够的生存空间。有着17年中国市场经历的韦德荣则给出一个颇为现实的建议：避开与跨国日化巨头在大众市场的正面交锋，在专业细分市场创出有核心价值的品牌。

　　不论接下来中国日化行业的格局会向什么方向演变，随着消费者对针对性产品的需求正越来越强烈，大众市场正在逐渐萎缩，而专业市场一定会越来越细分。

　　事实上，国外不乏此类活得很好的专业公司。在美国市场宝洁旗下伊卡璐最近推出的一款新品，在包装的形状、颜色等方面与英国TIGI公司的bedhead品牌如出一辙。而大家熟悉的定位于时尚个性专业护发的TIGI，目前恰恰是这个细分市场的全球领导者。

　　在国内，类似的细分市场也有成功者。广州迪彩化妆品有限公司推出的中档头发深层护理品牌迪彩，被称为拉直染烫受损发质修复专家，如今已坐上该细分市场在国内的头把交椅；而上海家化的六神沐浴露和佰草集产品也是依靠自身的市场细分定位获得了成功。

　　在大城市和农村市场之间的原有平衡被打破的时候，在本土企业的价格、渠道等优势开始受到冲击的时候，通过细分市场来建立与跨国公司新的“动态平衡”也许是唯一的出路。-

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