掘金医疗 痛并快乐(3)

　　刘玉亮 改革探路者

　　深邃的海洋中，一群小鱼不知死活地游进了一条长满厉齿的大鱼嘴里。然而，大鱼没有合上嘴，小鱼也没有逃走。小鱼悠闲地在大鱼的牙缝间觅食，大鱼也惬意地享受着小工们剔牙缝的服务。

　　这样的低等生物尚且知道需要合作互有益处之事呢。刘玉亮感慨道。商务舱里继续播放着其他的电视节目，但他已没有兴致，趁着这难得的空闲合眼小睡起来。

　　这是他最近两个星期以来第三次坐在往返上海与河南之间的飞机上。他的目的地是新乡，那里有等待他作最终决定的下属。

　　还记得2004年初那场惊动医疗界与媒体界的医院收购案吗？2004年3月9日，上海华源世界广场，新乡市副市长与华源生命产业有限公司总裁在医院项目合作协议书上正式签字。

　　根据协议，华源生命产业有限公司以有偿方式整体接收新乡市中心医院、市第二医院、市第三医院、市妇幼保健院和市中医院的净资产，并与新乡市国有资产产权代表合作，组建由华源生命产业公司控股、新乡国资代表参股的华源中原医院管理有限公司。协议期限50年。

　　成立的新公司中，其中华源陆续注资1.05亿元，控股70%，为第一大股东，新乡市政府以5家医院的净资产折合人民币4500万元参股，占总股本的30%。

　　地方政府如此大规模地让渡国有医院的管理权，在全国尚属首次。

　　这场商业事件的主角就是刘玉亮，华源中原医院管理顾问公司董事长兼党委书记。

　　一年多的时间眨眼过去，刘玉亮深深体会到：管理不仅仅只是管理。

　　初涉新乡

　　缘分从两年前开启。

　　其时，华源集团的高层正在寻觅一位适合新乡工作的人才。当华源集团董事长周玉成见到刘玉亮时，他知道找到人了。医学博士、EMBA，十年公司管理经验，无论哪方面都契合了他的心意。

　　那时的刘玉亮，正在上海家化联合股份有限公司担任总经理。他已经在中国

化妆品行业作出了斐人的成绩。直到如今，他仍然保留着中国化妆品协会副理事长的头衔和几本化妆品杂志的常务编委。

　　不过医疗行业才是刘的心愿。

　　通过对国际医疗行业和国内企业的发展状态分析后，他认为，改革国内现行的医疗制度势在必行，并且，如果单纯地依靠传统的院长，不可能真正做成现代企业化管理的医院。再者，从长远看，医疗行业必是朝阳产业，提前切入有利于占领市场先机。“所以，我想进来试试。”刘说。

　　双方见面后，一拍即合。

　　当时的决定参杂了美好的愿景和亢奋的激情。刘玉亮或许低估了事情的难易度。

　　这五家医院的实际情况超出了刘的估计范围。

　　新乡市中心医院是当地规模最大，效益最好的医院。共有在职职工1460人，离退休人员430人，临时工近200人。床位数921张，但是床位的使用率达到115%。日门诊量1300-1500人。2003年业务总收入达1.3亿，2004年业务总收入达1.7亿，超过了其他七家市属医院的业务收入总和。

　　华源集团原本只打算收购这一家医院，但未能如愿。在以后的改革中，中心医院扮演了异常重要的角色。

　　第二医院运营成本高昂，收不抵支。其中，以人力成本最甚。医院有床位479张，按照正常的人员配置比例，大约670人便足够。但当时情况是，第二医院的床位使用率不足70%，却有847名在职职工，其中非技术科室人员超过1/3，仅会计科就有52人。

　　据了解，医院每月工资支出需170万元，职工保险支出需80万元。财政拨款每年48万元，相当于三个月离退休人员的工资。

　　中医院几乎陷于瘫痪。据称，其基础设施相当陈旧，竟然还在使用露天厕所。以至于新到任的院长相信，自建院20多年来，市中医院可能从没整修过。医疗设备使用时甚至掉落零部件。药房太空，以至于病人无法抓全药方。

　　医疗市场极度萎缩，门诊量相较鼎盛时期下降了2/3以上。2004年上半年业务收入只有152万元。医院有在职职工245人，退休职工40人左右。收入没有保障，曾经出现负工资。

　　妇幼保健医院和中医院类似。为了多一点收入，妇产科里甚至出现过治痔疮的老大爷。

　　第三医院先天不足，后天失调。不同于其他四家医院，第三医院不仅管理效率低下，技术薄弱，医疗市场也存在先天缺陷。它位居郊区，病源稀少。

　　改革法力

　　五家医院的总体状况令人担忧。甫一上任，刘玉亮首先从实力雄厚的中心医院调派出骨干人才接任其余四家医院的院长职位。只是没料到，他认为简单的人事调配会埋下祸根。

　　其次，根据华源战略，重新定位五家医院。中心医院为核心医院，定位大综合、大专科；第二医院以骨科和烧伤科见长，定位小综合、大专科；妇幼保健医院成为妇科中心；中医院保持中医特色，成为康复中心；第三医院规划为社区医院。

　　然后，全面展开具体的四大改革方案，即学科、后勤、财务、文化的四大整合。

　　为什么从整合开始？

　　刘的解释是，这五家医院基本上都有市场潜力，经营不善主要源于管理不善导致效率低下。华源希望把五家医院结合在一起，运用现代企业的管理模式，通过后勤统一、供应统一以及设备药品采购统一来降低医院的管理成本，从而提高效率。

　　熟谙国际管理规则给了刘玉亮充分的底气。他或许认为，没有理由不相信只要改善管理就可以扭转医院的糟糕局面。

　　改革开始大刀阔斧地进行。

　　学科方面，华源中原医院管理公司形成了2004—2006年学科整合目标、学科总监管理制、科主任管理制、手术管理制、三级医师查房制等等。

　　后勤领域，成立了统一的药械配送中心、基建维修中心、洗涤中心。

　　财务上，公司向五家医院各派出一名总会计师，负责监督各个医院的财务收入与支出。其二，五家医院的财务制度转为企业制，实行财务预算与收支两条线管理。公司相当于医院的第三方财务公司，负责对医院的收入与支出进行预算和监测。

　　文化整合尤其难。据了解，对于华源的到来，医院职工认为华源应该快速拿出成绩，比如立即更新设备，改造病房等，而华源需要时间。

　　没有阻力便不叫改革。

　　后勤整合的步调越来越慢。由于后勤没有市场化，也没有社会化，运营成本无法降低，显现不出效率的提高。其中，洗涤中心的价格不降反涨。

　　有医院人士对此解释道，因为调去后勤的人员基本上是医院里已经不胜任岗位的职工，尽管他们被调去洗涤中心，但他们的职称和级别还在，其待遇还得按照级别发放。如果从社会招聘工作人员，薪水标准较低。事实上，一名洗衣人员的待遇也不应该同高级护理人员相提并论。洗涤成本上升导致价格上升无法避免。

　　改革已是离弦之箭。

　　为了改革的措施能得到理解，不得已，刘玉亮在新乡的2/3的时间花在了沟通交流上，频繁的饭桌公关伤害了他的健康。

　　同时，一些举措必须强势推行。

　　开刀对象是沉疴已久的第二医院。2005年8月1日起，第二医院执行《关于内部退休的暂行规定》。其中规定“内退职工享受在岗职工的三险一金待遇，个人承担部分仍由个人承担，三险一金待遇随档案工资的增加而增加，其他福利待遇不再享受”。

　　这是第二医院瘦身计划的其中一步。据了解，此次有30多人内退，远远不到需要精简的人数。但这已然打破了医院原有的利益格局，引起了一场轩然大波。

　　“否定”风波

　　2005年7月底，与第二医院的瘦身改革几乎同时，有著名学者公开了一份医疗卫生体制改革的报告，称医改陷困局根源在市场化，目前中国的医改基本不成功，全面否定了医疗市场化。

　　刘玉亮看后，认为其中所陈述内容不足以采信。

　　他认为报告里连医改的定义都没弄清楚。二十多年来，中国的

医疗体制并没有实质的改变，有的只是细枝末节的改动。而医疗行业的内在规律决定了医疗费用上升纯属正常，看病贵看病难实质上归咎于不完善的社会保障体系，而非医院。

　　自然，他没往心上去。没料到，这份报告一时间在全国上下造成了广泛的影响。

　　刘回忆，别说社会，连医院的职工都不明白，连上层领导都不理解，连市政府都感到怀疑，医改市场化是不是错了？

　　没有人为正在进行着的改革工作和改革者说话。一些在改革中被剥夺利益而心存不满的人等到了宣泄情绪的机会。那段时间，刘玉亮的桌子上摆满了外界的小字报和质疑的信件。

　　在人事调动中被免职的一些人员数次找他，提出难以被满足的要求。

　　“我肩负着所有的压力！”那时，刘玉亮承受着空前的压力，直到反对葛的言论出现，整个舆论环境逐渐逆变。

　　此前，刘一直相信，管理工作不是问题，十年的国际管理经验让一位职业经理人成熟且自信。“只要给我一个规范的环境，我绝对可以做的比其他地方好。”但是没有规范的环境怎么办？得不到足够的理解怎么办？

　　他困惑，所有的事情都是为了大家长远利益，为什么吝于配合呢？原本吃小鱼的大鱼尚且可以为了对双方都有好处的事情和小鱼和谐共处呢。

　　现实让他逐渐认识到，在一个狭小的环境内，各种势力总是互相交错，人与人之间总是有着千丝万缕的联系，动一发而牵动全身，前行路上处处有荆棘。事实上，改革是一场利益的博弈，关键不在于是非的辨别，先进与落后的辨认，而在于势力的角斗。

　　他利用每一个机会和医院人士接触、沟通，尽管如此，一些可以改善管理的举措，因为医院职工思想上暂时难以接受而不得不延缓或者作罢。

　　冰冻三尺，非一日之寒。

　　即使是新乡市最好的医院，中心医院，表面上业务收入高，但经不起盈亏的平衡。比如保险，医院没交过。如果投资者交齐医院职工的各种法定保险金，医院马上变成负资产。刘估算，新乡这五家医院仅仅交完以前拖欠的保险费大概需要7000多万元。

　　而医院冗员不除，如同背石上山。

　　令刘最担忧的是，改革缺乏良好的人文环境和政府环境。这也是他当初没有估算仔细的地方。在他看来，虽然政府欢迎多元投资，但具体规则的缺失让投资者缚手缚脚，容易逃开。

　　路漫漫兮

　　一年多的时间，状况略有好转。五家医院在以前的基础上有所发展，费用基本上维持平衡。

　　各家医院的基本上都重新进行了

装修和设备的添购，较弱的医院输入了新鲜的人才血液，医疗水平提高，医院的负债率在下降中。刘估算，2005年，这五家医院当年的收支总和基本相抵，略有盈余。

　　例如中医院。中医院院长丁红战用数据来证明状况的确正在逐步好转。

　　以前中医院每个月大约亏损30万元左右，现在虽然还在亏损，但亏损额度已经逐渐减少，再过一年左右可以收支持平。2004年4月以前，平均月收入只在17万元左右。今年8月，中医院的业务收入达到63万元。

　　一年多的沟通也收到一些成效，刘称，现在五家医院领导层的思想基本上都转变过来了。

　　什么时候能到达成功的彼岸？小时候渴求考上清华大学的刘玉亮现在希望这五家医院能在他手中焕发煜煜生机。

　　无人否认，医疗行业是世界的朝阳产业，但是这个朝阳产业的太阳什么时候才能在国内出来，又什么时候才能照到自己身上来？时间的未知性成为最大的风险，政策变化仍然是前行路上不知名的炸弹。

　　能坚持到多久？刘玉亮上大学前都和外婆住在安徽阜阳的乡村，外婆是他人生的第一位导师，他从外婆身上得到了最深的教诲：认定一件事情就不要放弃。

　　“锲而不舍，直到找到更好的方法或者选择。”他这样回答外界。

　　没有人愿意自己被比作驴，但是比作革命导师瞿秋白便是一种荣幸。瞿秋白曾将自己比作一头驴，一头拉着极重的货物在陡峭的山坡上前进的驴，力已用尽，而一松口便会滑下到山底，前功尽弃，但前进又着实困难，进退维谷。刘玉亮现在的处境或许可以这样比喻。

[上一页]　[1]　[2]　[3]　[4]　[5]　[下一页]