保护好你的创新

　　本刊记者 刘婧|文

　　11月19日，美国总统布什访华，作为双边经贸议题的主要内容，两国再一次提起了在华知识产权的话题。随后在第二天的两国领导记者见面会上，中国国家主席胡锦涛表示，中方将加强对知识产权的保护，加大打击侵犯知识产权犯罪的力度，并愿就此增强同美方的合作。

　　对很多跨国公司来说，这无疑是个利好的消息，在中国加入WTO四年后，越来越多的跨国公司意识到，加强对自己知识产权的保护，已经成为让自己的创新不受侵害的最好办法。虽然这些跨国公司目前依然为知识产权整体环境不佳而承受着仿冒品带来的价格的压力、经营的损失、额外的成本以及销售或出口假冒部件带来的品牌负面影响，但是他们依然出于对中国市场的战略考虑，把研发中心放到了中国，而一些产品也做到了全球同步。

　　最明显的例子如微软，尽管其1990年代深受中国市场的盗版环境困扰，但是1998年还是在中国设立了微软亚洲研究院，同时也主动为一些大客户提供正版软件，而在公司内部，在经历了各种与盗版的官司后，也毫不犹豫地将知识产权的保护作为在中国发展的核心战略之一。

　　事实上不止微软一家，在罗兰贝格战略咨询公司的一项调查中，有三分之二的在华跨国公司承认知识产权保护的重要性，而且更大比例的公司声称它们已有了适当的计划或政策，“这表明跨国公司已经开始将知识产权保护作为在中国进行创新的前提条件”，罗兰贝格公司的亚洲总裁冯凯乐说。

　　而这也意味着，接下来的数年，如果跨国公司在华要进行产品、技术甚至发展思路、商业模式的创新，首先要做的是在中国逐渐完善的法律环境下，让自己的核心知识产权能够得到不断的保护和更新。

　　放低姿态

　　但对大多数跨国公司来说，要保护好自己的知识产权并非只有靠打官司如此简单，在越来越复杂的中国市场，“层出不穷的侵权行为并不能只用法律武器来解决”，台湾理律商务(咨询)公司的资深副总经理赵迎九说。在她看来，最好的办法莫过于转变思路，主动和政府有关部门合作，将知识产权保护放入整体在华发展策略中，让生产、销售等各个环节都自然起到防范作用。

　　今年11月，曾为了“万艾可”专利官司一度失败而扬言报复中国知识产权制度的辉瑞制药(Pfizer Inc.)悄悄在上海成立研发中心，虽然此举已经慢了美国礼来、瑞士罗氏、丹麦诺和诺德等竞争对手一步，但是在很多业内人士看来，无疑是放下强硬姿态的务实之举，事实上辉瑞也在解释原因时表示，是基于“两点看好”，即看好中国政府在知识产权方面的可预见性进展，看好中国医药产业的可预见性发展，而在此前，辉瑞曾多次表示对中国的知识产权感到失望，甚至其CEO杰弗瑞?肯德勒在公开场合都曾称世界上三分之二的假药来自中国，而立刻遭到中国相关政府官员的反驳。

　　据上海市政府一位不愿透露姓名的官员称，在辉瑞设立研发中心后，有关部门也对辉瑞的知识产权保护提供了不少帮助。

　　而全球第四大制药公司瑞士诺华制药公司(Novartis AG)则采取了另一种巧妙的方式，虽然其同样因知识产权困扰，至今还没有在中国设立研发中心，但是早在四年前，它就和上海药物研究所合作，从上药所收藏的传统配方中提取单一的有效成分，对它们进行分析，寻找开发现代新药的可能性。这项工作已经给诺华带来了 1800 种有可能治疗癌症、糖尿病及其他疾病的化合物，而这些创新的成果因为上药所的支持，并没有受到任何侵权。

　　在某种程度上，这种做法也可以被视为跨国公司“用技术换市场”做法的延伸，“如果能用自己的技术取得中国政府的信任，很多问题都会迎刃而解”，一位软件行业的跨国公司高管说。今年AMD公司为了扩大在中国市场的占有率，主动向科技部指定的技术受让机构转让其所拥有的低功耗X86微处理器核心技术，这是迄今为止中美半导体领域最具影响力的技术转让，此举获得了中国政府的赞赏，也得到了将在中国市场保护该技术不受侵害的承诺，而与此同时，英特尔却因为渠道保护力度不够，一些仿冒的CPU流入了市场，给英特尔的品牌形象造成了一定的损害。

　　或许最值得学习的案例还是来自微软。由于其不再将“成功打击盗版”作为在中国的发展策略，在主动和政府合作后，司法系统、监察部门、电信等重要行业客户的软体系统都由微软操办，而最新的成绩是，从2005年12月起，联想品牌的PC产品将全面预装windows操作系统、金山软件、用友软件以及联想自主研发的各种正版软件。该计划是中国软件市场正版化进程的里程碑事件，同时被业内视为微软进入中国以来的最大市场收获。

　　内外兼修

　　欧瑞德(Ordobaadi)是欧洲第二大汽车零部件供应商法雷奥(Valeo)的中国区总裁，他曾为一次侵权行为而哭笑不得。去年北京市质检局曾公布了一批不合格的汽车配件产品，法雷奥的名字赫然在列，欧瑞德大吃一惊，当他去查询时，才发现是有仿冒厂家盗用了Valeo的标记，造成误会，“后来我们加大了对产品品牌保护的力度”，他说。

　　由于国内的汽车零配件市场仿冒盛行，法雷奥一方面和工商管理部门合作打假，同时和海关紧密合作，海关执行检查程序时，当看见法雷奥的集装箱时，都会致电给公司总部，询问确认有关信息，而公司通常会在三天之内派人检查，确认有无被仿造。另外法雷奥也向分销商灌输知识产权重要性的理念，以便在渠道中消灭假冒。

　　另一方面，法雷奥在公司内部也加大了保护力度，如成立了知识产权保护小组(IPR)，其成员包括律师、工程师、技术员，并有专门的第三方国际顾问公司帮助完成工作，而对员工，也签订了一些知识产权保密的合同，以确保重要信息不会泄漏。由于保护到位，市场上虽然依然有各种假冒产品出现，但是对法雷奥的影响越来越小，今年其在中国的销售额达到了3亿美元，一些跨国知识产权保护组织也把法雷奥视为在华保护自己创新的成功案例。

　　这种内外兼修的做法也得到了摩托罗拉首席信息安全官比尔?保尼(Bill Boni)的认同，“不管是法律部、人力资源部、信息技术还是研发或设计部，都要有全局观，否则对知识产权的保护是非常不利的”，他说。在他看来，有效的知识产权保护策略是应该是多层次的，而最有效的方法就是通过组建反侵权的的工作组(部门)，直接向董事会负责。并且，在公司内外跨部门的合作是非常必要的，最重要是董事会的高层在公司内部实行的品牌保护战略中要作为真正的领袖，这是作为投资而不是成本存在的。

　　而其中重要的一环还是要加强对员工的培训，“因为人通常是防护网最弱的一环，员工不经意的闲谈可能都构成了技术的泄密”，赵迎九说。在不少跨国公司中，一项完整的员工培训计划必然包括对知识产权、品牌保护等方面的内容。

　　当然，对这些跨国公司来说，保护自己的创新不受侵害的最好办法还是加快技术和产品的更新，而非只热衷申请专利。在手机行业，摩托罗拉由于V3的成功，已经意识到外观创新将会拉动单机的销量，因此也在今年11月确定研发团队更核心的任务就是在产品外观上下功夫，以拉开和对手的距离，同时也希望源源不断的新品能让模仿者望而却步。

　　而这实际给跨国公司带来的好处也远不止保护创新如此简单，由于需要研发、生产和销售通力配合才能加快推出新品的速度，这无疑意味着跨国公司在整体策略上会不断前进，促使自己长期保持创新，“这将会是一个良性循环”，欧瑞德说。(81210)

　　中国本土企业创新之路

　　中欧国际工商学院市场营销学和创新管理学教授 鸿翥吉马|文

　　创新正在成为中国的CEO论坛、公司企业和商业媒体的热门话题。有关这一话题国外媒体也不甘寂寞。英国的《金融时报》在前几个月发表了几篇谈论中国创新——或者更确切地说是谈论中国缺乏创新能力——的文章。这些国外分析家们就中国创新问题得出了以下三条结论：(1)中国没有创新文化；(2)中国企业只是当前这场创新竞赛中的仿效者或跟随者；(3)在中国，真正的创新者将是外资企业。 如果承认创新是每一个组织或国家生存乃至成功的根本之所在，那么，万一上述结论被不幸而言中的话，对中国国民经济的健康发展决不是什么好消息。现在的问题是，这些国外分析家就中国创新问题所得出的结论到底正确与否？ 我在研究中发现，虽然中国企业还存在创新方面的缺陷，但中国企业将成为中国大地上真正的创新者。曾几何时，世人纷说韩国企业缺乏创新文化，只会一味仿效，无法创造出高质量的新产品。总有一天，会有许多中国企业像韩国企业那样击败这种怀疑论者的谬言。相信这一切的到来只不过是一个时间问题。 什么是创新？ 我以两种互不相同但又互相补充的类型来定义创新：“小我(small ‘i’)”和“大我(Big ‘I’)”这两种类型的创新。首先，任何一种新产品、新流程、新服务或新经营活动，只要能以其独特的魅力创制出深受客户欢迎的解决方案，就可称之为创新。因而，这一定义既适用于经营系统的任一组成部分，也适用于企业与客户的相处之道。确实，正如戴尔经营模式所显示的那样，贯串整个商业供应链的管理创新，作为创造持续竞争优势及客户价值的源泉，往往比产品创新具有更重要的意义。 管理创新的形式包括：新经营模式、新客户服务、新的营销分销战略，以及新的人力资源管理方法，等等。与产品创新不同，上述管理创新的原材料并非通常熟知的研究与开发，而几乎总是管理者及其员工的那种找出并突破业绩瓶颈、为客户提供超额价值的创造力。 无论是产品创新还是管理创新，任何一种创新都可以两种方式进行。 一种是渐进式创新，另一种则是激进式创新。渐进式创新指的是通过调整或改进现有产品及流程获得新产品与新流程。这种创新并不意味着客户现有产品及服务的性能会有多大变化，也不意味着企业会引入新的重要技术、营销或制造能力。譬如，一种提高了安全性能的新车型、格力的节能空调、海尔为适应中餐烹饪而推出的转波式微波炉，以及娃哈哈非常可乐等都是一些渐进式创新的例子。但是，这些创新仍然是有价值的，因其致力于满足管理者所称的“显性客户需求”。由于这样或那样的原因，竞争者往往无法满足这些需求。 另一种是激进式创新，即创造对企业或客户来说都是全新的产品与流程。这种创新意味着针对新技术、新营销战略与新管理方法所进行的重大基本研究，如海尔对于防近视电视机和3维电视机的研究。这种创新将创造新市场，有时甚至会创造出整个新行业。这种创新往往着眼于满足客户的隐性需求，即为虽然客观存在、但客户却未知或未能描述的问题提供解决方案。相对于渐进式创新，激进式创新要求企业承担重大的技术及市场风险。 有关第二种类型的创新，即被称为“大我”的那种创新，指的是有助于在所有活动中创造价值的组织观念或文化。一家拥有创新核心能力的企业一定会建立一整套流程，在工作中支持、测评并奖励所有员工的创造性，使其源源不断地创造出渐进、激进和管理创新的成果。从这一意义上来说，创新并非职能知识或技能，而是一种可称之为企业生命线的整个企业的能力，它应该植根于企业各种职能与所有员工之中。那些善于同时进行“小我”与“大我”这两种类型创新的企业将更为成功地保持其竞争优势。 中国的创新趋势 上述第一种创新方式是中国当前的创新主流——很多企业较为注重风险较小的渐进式创新，而不是激进式创新。这正是某些国外分析家把中国企业称为跟随型创新者的原因。这种指责的潜台词就是：跟随型创新战略在保持竞争优势方面是低效的。 请把这种说法告诉采用“农村包围城市”创新营销战略的娃哈哈集团，或告诉德信这家纯粹依靠式样创新取胜的新兴手机设计商，或告诉蒙牛这家以12种不同草料饲养乳牛、让乳牛享受轻音乐和软床垫，并由此提供优质牛奶的乳业巨子吧！那些贬低渐进式创新及经营系统创新的分析家们忘记了创新的目的乃是促进企业增长和提高客户价值。从本质上来讲，创新的首要驱动因素是企业的市场发展阶段及其客户所面临的问题，而不是什么新颖和高级的技术或产品。渐进式创新战略，只要能够提供客户价值并确保企业增长，就可能比市场风险及不确定性都比较大的激进式创新战略更易得到采用。 尽管如此，还是有一些本土企业致力于激进式创新以满足中国消费者不断变化的需求。因此，许多企业对其研发设施进行了大量投资。例如，华为约有46%的员工从事研发工作。 与国外同行相比，中国企业在创新竞争，尤其是渐进式创新方面拥有很大优势。一项重要的优势是中国的大企业在迅速跟进方面有着极大的热情和愿望。 在传统上，大企业往往甚为保守、怕担风险、不善学习，并习惯于在现成条件下做文章。然而，有些中国大企业却表现得非常超前，他们在从事老业务的同时非常善于获得开展新业务所需要的新能力。尽管其他许多企业还停留在善用现有制造、分销能力的阶段，它们却为自己开发了未来需要的全新能力。 中国企业的一项潜在优势是对于本土环境的了解。但极少有一家中国企业的研发部门能将客户信息转化为根据市场需求有效设计、开发新产品的新见解。虽然在这方面也有一些成功的例子，如光明乳业和上海通用。 中国企业需要强烈的市场意识来推动创新，但这一能力尚待全面开发。中国企业的第三项优势是其创新的成本效益——主要由积累多年的制造业经验所驱动。另一项驱动因素是每年进入研发及工程队伍的大批高等院校毕业生。他们虽然经验不足，但普遍素质较高。正如华为经济有效的研发模式所展示的那样，这不啻为一项竞争利器。然而，为了有效地使用好这支人才队伍，中国企业需要开发对研发人员及其他知识型劳动者进行管理的能力、跨职能领域团队建设的能力、以及培养面向市场的研发文化的能力。 中国企业所面临的危险是，如果不具备这些管理技能，企业势必很快失去其成本效益方面的优势。 我认为，与外资企业相比，中国企业在某些领域暂时处于劣势。我之所以说这是“暂时”的，是因为我认为，造成这些弱势的主要根源是

中国经济的发展阶段，而并非像不少国外分析家所说的那样，是创造力与创新文化的先天不足。 第一个产生问题的领域是缺乏创新文化——但所指的应该是“大我”而非“小我”类型的创新。一种发明了火药、铸铁、指南针、活字印刷、造纸术、手推车和其它许多人们早已习以为常的生活必需品的文明怎可被指责为缺乏创造新产品的文化呢？ 因此，许多本土企业所缺乏的是“大我”类型的创新——创新理念是作为企业核心能力来建设的。创新管理能力，从领导力角度来看，是提供一种支持创新的氛围，创造这种氛围的途径包括：开发创新愿景与战略，管理跨工程、营销及其他各种职能的关系，管理技术与研发队伍，建立面向市场的创新流程，采用最佳创新实践模式，以及进行创新营销，等等——而这些都是主要的弱势领域。我认为，很少有几家本土企业可以理直气壮地宣称，自己已如同一些西方企业那样，在这些领域开发出如此强大的创新管理能力。联想似乎已具备了以新的创新＋经济定位为目标开发这种创新文化的战略意图。 “创新之道”——建立创新管理的能力 建立创新这一核心能力的道路是漫长而曲折的。惟有实事求是地评估当前的创新能力，并老老实实地承认在创新能力上与最佳企业的差距，才有可能获得成功。企业要获得成功，还须乐于实施一种阐述明晰、可予操作的创新管理模式——即由企业最高管理层领导和支持的流程。 根据前几年中欧国际工商学院对中国企业的研究，以及对西方企业最佳创新管理实践的分析，我们开发出了一种被称为“创新之道”的实用创新模式。该模式包括了创新文化三种主要驱动力中的所有基本元素：创新领导力、创新流程和创新营销，以及这三者之间的主要联系。 我的研究认为，为了有效发挥强大的工程与技术能力，创造有价值的新产品与新服务，中国企业的最高层领导人应该阐明创新愿景与战略、提供必需的创新资源、奖励和表彰创新业绩，并建立确保企业所有活动以客户为本的强大的面向市场的文化。建立企业创新管理能力还需要以合适的评价指标来实施最佳创新实践的流程。如果没有这些流程和评价指标，企业的创新活动将与保证效果及效率的纪律及规范完全脱节。 “创新之道”模式的第三项也是最后一项驱动力乃是创新营销。该模式的这一驱动力表明，创新必须为客户和企业创造价值。由此可见，企业创新管理能力的基本成分是确定并进入市场、建立一项独特的价值主张，以及分配和获取新创价值这三方面的能力。创新营销重视本土企业在开发提高3V营销能力方面，尤其是品牌建设和经营模式创新能力方面的需求。3V营销指的是：为实现由新产品与新服务所提供的价值客户、价值网络和价值主张(统称为“3V”)制定战略。 目前，已有一些本土企业开始重视创新管理能力的建立了。有了正确的模式和管理者的愿望，更多的企业将在不久的将来走上开发创新管理能力之路。(81211)

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