零售商业圣经：李斯阁访谈

　　-本报记者郭莉 侯莹 北京报道

　　顾客，顾客，顾客。

　　在超过一个小时的采访中，这是沃尔玛全球总裁李斯阁最常用的词。有时候，“顾客”是指沃尔玛全世界每周都要接待的超过一亿名消费者；或者，“顾客”只是指一个人， 他是李斯阁前两天在武汉巡店时偶然认识的某个年轻人，李斯阁了解到这名顾客现在仍是单身，没有自己的房产，希望在沃尔玛购物广场买到小包装的便宜商品。

　　始终和顾客在一起

　　与分布在地球上各个角落的数亿名顾客相比，沃尔玛，这个人类历史上有史以来规模最大的公司、拥有超过160万名员工、年销售额超过3000亿美元超级连锁商店集团，显得并不那么巨大。

　　43年前，沃尔玛创始人山姆·沃顿在阿肯色州班顿威尔小镇上，带领为数不多的几个店员，每天迎着朝阳大声喊道：“天天平价、顾客第一！”如今，这声音几乎响彻全世界，每当看到沃尔玛年轻的员工们齐声高呼这句“沃尔玛宗旨”，无论在世界上哪一个沃尔玛商店，这一刻的李斯阁一定是微笑的。

　　此时，坐在对面的李斯阁脸上却没有一丝微笑，他正在回忆美国新奥尔良遭受那场可怕飓风袭击的时刻。

　　一场噩梦！当李斯阁涉水赶到休斯敦天文馆，一群避难的沃尔玛员工含着眼泪说，多家沃尔玛商场和会员店被淹没，他们的家也坍塌在洪水中，很多同事失去了生命。

　　当李斯阁来到已经遭受洪水袭击的密西西比商场，他看到商场副经理杰西卡·刘易斯正拿着一架推土机，艰难地在被洪水淹过的、没有任何照明设施的商场里，清理出一条通道，尽量为需要鞋子、袜子、食物和水的邻居们寻找每一件没有被淹的商品。他在做这些事情的时候，没向总部请示汇报。刘易斯知道这样的事情不需要请示，因为这里是沃尔玛。

　　与此同时，许多沃尔玛商店挤满了难民，警察们也把这里当作临时指挥所，沃尔玛的员工们忙着找出一些包装箱铺在地上给人们坐。事后，媒体把沃尔玛称为这场灾难中“惟一的生命线”。

　　“杰西卡他们做这些事情的时候很清楚，沃尔玛同意和鼓励他们这样做”，10月31日，坐在中国大饭店温暖的会议厅，李斯阁回忆起起沃尔玛创始人山姆·沃顿的故事。上世纪80年代，美国伊利诺依州遭受飓风袭击，当年任沃尔玛最高行政长官的山姆·沃顿像今天的李斯阁一样来到现场。他从自己口袋里掏出美元资助那些流离失所的灾民，并要求沃尔玛灾区店铺降价出售食物、水等必需品，与此同时，当地几乎所有的零售店铺都大幅抬高了这些商品的价格。

　　从1980年代到2005年不算短暂的岁月里，沃尔玛还是那个沃尔玛。

　　“天天平价”的真正含义

　　“我不需要告诉你们顾客如何努力工作、他们如何维持生计。“天天平价”不是口号，而是我们对顾客的承诺，这也是他们所依赖的。”10月24日，李斯阁在沃尔玛美国总部对沃尔玛员工说，“天天平价”不仅仅是保证标在商品上的价格是低廉的，对沃尔玛来说，它还意味着对顾客全方位服务和负责，比如“100%使用再生

能源、实现零浪费、出售对环境和自然资源无害的产品。”

　　李斯阁的这次讲话建立在这样一个基础上，在过去的一年里，他亲自参与了一项庞大的工作：花一年时间与顾客、员工、社会团体、政府领导、非盈利和非政府组织，还有其他相关个人会面，并听取他们的意见。李斯阁发现，以往那些通过媒体对沃尔玛的规模、员工待遇等持有意见的人们，实际上并不反对沃尔玛继续做生意，但他们觉得沃尔玛需要改变，需要承担起诸多社会责任，并比任何一家公司都做的更好。

　　一样要面对灾难、共享一方蓝天、呼吸着同样的空气、子女都在同样的环境中长大和接受教育，李斯阁发现，沃尔玛和它的顾客是生活在同一个世界里的，不同的是，规模巨大的沃尔玛可以为自己和他人做的事情更多。

　　一个节约和环保的沃尔玛将会为员工创造什么样的价值？李斯阁举例说：如果沃尔玛车队将每加仑汽油利用率提高一英里，则每年节省开支5.2亿美元；如果沃尔玛把自有品牌包装适当缩小，就可以在每一个自有品牌上少用497个集装箱，每年可以节省下240多万的运输费用。另外还能省下3800多万棵树以及上千桶油。

　　李斯阁没有奢望160万名员工在一天之内了解这些并立即开始行动，他很现实地期待沃尔玛在下一个40年完成这一目标。

　　与160万名员工相比，说服6万多家供应商一起合作需要更长的时间。当年，山姆·沃顿出台了一系列铁腕政策制止采购人员受贿。从此，供应商们不再偷偷摸摸夹带着礼物和贿金去谈判，顾客也不再需要为这种肮脏的商业贿赂买单。即使这是一个对供应商完全有利的规定，直到今天还是有极少数供应商希望借助贿赂走捷径，沃尔玛于是把谈判间设计成毫无隐私的全透明空间，并且在采购部门办公室的醒目位置张贴“我们绝不收受任何贿赂”的标语，还提醒供应商，如果行贿有可能被不客气地赶出去。

　　现在，沃尔玛要求他的供应商们做到“没有装卸垃圾的大卡车等候在商场门口，没有堆积如山的包装袋需要掩埋、给每件商品一个合适尺寸且可以回收的包装袋。”同时还希望供应商提供更多的环保商品，这无疑是一个巨大的工程。

　　猜一猜未来几年李斯阁的工作吧，他还是会马不停蹄地走遍全世界，对他的员工、供应商和更多人说：“嘿，我们要做一个环保和无浪费的沃尔玛，加入我们吧。”

　　尽管李斯阁没有佩戴白色硬领，但他显然要扮演同样的角色，而他所做的一切，不过是希望今天的沃尔玛，能够延续43年前山姆·沃尔顿创立沃尔玛时留下的传奇。

　　访谈

　　经济观察报：在美国遭受卡特里娜飓风袭击的过程中，沃尔玛非常准确预测了飓风袭击的区域，并及时将相关物资运输到位，沃尔玛依赖怎样一种系统保障对灾难作出快速反应？

　　李斯阁：强大的物流体系是快速反应的保证。沃尔玛在全美有超过100个配送中心，向3000多家商店配送商品。灾难之前我们得到预告，卡特里娜飓风会呈扇面形向新奥尔良推进，于是我们把包括饮用水、燃料在内的很多商品向该地区调配。在这个扇面区域我们正好有5个比较大的配送中心，我们事先把很多商品配送到这5个地方，一旦其中一个物流中心覆盖的区域出现严重灾害，就及时将其他4个物流中心的商品向这个区域运送，以保证让它们在当天就能到达最需要的地方。临近这个扇型区域、靠近墨西哥湾的佛罗里达州，也有沃尔玛的配送中心和很多家商店，这保证了我们可以实现迅速配送。

　　经济观察报：目前正值全球禽流感大规模爆发时期，沃尔玛是如何针对此布置预防战略的？

　　李斯阁：我们制定了应对禽流感的详细计划，我们在中国的公司也制定了应急计划。我们有一个团队负责这项计划，在公司内部、在基层商店、在商店所在的社区、在配送物流系统，在采购区都有专人负责。严密的措施保证我们不会采购不安全的商品，万一发生疫情，我们能够应对紧急情况，保证顾客和员工的安全。当然，我们最良好的愿望是永远不把紧急计划付诸实施。

　　经济观察报：沃尔玛通过什么方式了解顾客？并且根据他们的要求做出快速反应？你们的顾客群数量庞大，而且分布在不同的国家和地区，他们的需求也是经常在变化的。

　　李斯阁：沃尔玛的市场调研不是以国家为单位，而是以个体的市场作为单位。在中国不同的区域消费需求也有所不同，比如北方的哈尔滨和南方的深圳。举个例子说，昨天早晨在武汉的时候，我们对武汉的市场做了调研，发现因为顾客的差异性消费习惯也有所不同。武汉有两家店，一家位于市中心商业区，附近的居民表现出强烈的消费欲望、采购量较大；另一家靠近居民区，顾客基本是退休人员和以租房为主的年轻人，他们购买的货品数量相对较少。不同的顾客群表现出不同的消费习惯，针对他们我们出售的商品也有所不同。但是有一些商品有普遍性，比如女士的高筒靴，一般以黑色为主、不会落后于潮流，无论在欧洲、美国还是中国，任何一个合格的零售商都应该在这个季节把高筒靴放到货架上去。沃尔玛的调研报告只在公司内部，不与其他公司共享。

　　经济观察报：沃尔玛的顾客几乎能代表全球顾客的选择和喜好，请问，目前全球顾客的消费趋势如何，与过去几年相比有没有什么显著变化？

　　李斯阁：从价格敏感性来讲，现在越来越多的消费者倾向于购买小包装的商品；购买应时的商品，不愿提前购买商品储存起来以后再使用。最近一段时期商品零售增长只有小幅的增长。但从另一个极端来说，如果零售商勇于创新，比如销售MP3、大屏幕

液晶彩电、新面料服装等商品，尽管价格较贵，但是消费者也会认同，唤起他们的消费冲动。在中国情况也是如此。

　　经济观察报：沃尔玛在中国的发展跟竞争对手比起来似乎慢了一些，比如开店数量、营业额方面。您对沃尔玛在中国的业绩满意吗？

　　李斯阁：我们永远不会对现状满意，这也是我们不断改进的动力。但总的来说，我对我们在中国的发展机制还是满意的。目前沃尔玛在中国有27000名员工，其中只有4名是外籍。员工的本土化为我们今后的发展奠定了坚实的基础。进入沃尔玛之后，我们会让他们了解沃尔玛的文化与哲学，由此扩大我们的人才基础，这同时也有利于我们加强与中国政府的合作，在得到政府的批准之后开新店，为今后的可持续发展打下基础。关于用人我可以举两个例子，一个是在长沙的年轻的沃尔玛总经理，他在四五年前从广东加入沃尔玛，当时只是一个初级经理；还有上海沃尔玛的总经理，她是一位女士，当初加入时也是初级经理。现在沃尔玛的管理层中女性比例超过了其他零售企业。从长远来看，这些本土人才的发展和成熟为我们今后的发展提供了潜力。

　　经济观察报：您与中国本土企业有何接触？对他们有何评价？我们今天在这里假设一下，如果政策允许，沃尔玛将在中国并购什么样的企业？会通过什么方式？

　　李斯阁：沃尔玛作为外来的零售企业，会把本土的企业当作现成的老师，无论是菜市场、服装和电器专卖店，我们都能从中学习他们的经验，使自己更加完善。如果不注重学习，沃尔玛现在可能仍然只有一家商店。并购为沃尔玛提供了另外一种选择，但是目前我们还没有具体的并购计划。

　　经济观察报：沃尔玛对中国供应商的要求是什么？需要他们做出哪些努力才能与港台的供应商竞争？

　　李斯阁：答案可以从我们在中国开的商店里寻找。我们开设的商店越多，当地的供应商就会有更多的机会同我们的采购团队接触，知道如何规范道德行为、了解沃尔玛对于商品的价格准则和品质要求，从而双方有机会合作，并进一步发展拓宽。我们的原则是直接与供应商联系，去掉中间环节。我们的中国区总裁钟浩威先生也正致力于与本土供应商建立合作关系，这是我们的努力方向。

　　经济观察报：沃尔玛为代表的传统零售企业将来会被

电子商务企业取代吗？面对这一形势，沃尔玛有何打算？

　　李斯阁：沃尔玛也许会进入电子商务领域，但是我们目前没有此方面的计划要宣布。