海星：多元化还是边缘化

　　本刊记者　戴志军　

　　特约记者　张敏洁 甘近国　

　　海星是做什么的？海星是一家什么样的企业？当类似的疑问一再被人们提出之时，《商界名家》记者便有了进一步探究这家在西北地区颇负盛名公司的动因。

　　现代饮品、生物制药、连锁超市、房地产开发、高效农牧业、进出口贸易、装饰装修业、能源化工、高速公路……如此众多的领域，相继为海星所涉足。然而，相对于创业初期的可歌可泣和20世纪90年代初事业的如日中天而言，如今的海星集团小到项目运作大到品牌塑造，均鲜有亮点，以至于海星创始人、现任掌门荣海不得不向外界透露出“对长期不能形成优势的产业，我们肯定会砍掉一部分”的信息。

　　是谁在“边缘化”海星？

　　战略转移，海星痛失核心产业

　　海星起步于计算机行业，关键原因在于其创始人荣海是名牌大学计算机系毕业的高材生，师出名门，也正好应了时下流行的说法：“专业人做专业事。”

　　1988年6月底，荣海在筹划已久之后，终于迈出了自己人生历程中非常重要的一步：由他出资，与西安交通大学几位老师联手创办的“西安海星计算机控制与接口技术研究所”，在西安市兴庆路隆重开张了。荣海时年31岁。

　　当时，研究所设在一间经过

装修的车库里，不足60平方米的库房一分为二，外间摆几张工作台，台上置几台计算机、数本业务书籍，算作门面。

　　条件的简陋没有影响荣海的创业雄心。在历尽艰难签下第一份合同订单之后，后面的订单便纷至沓来。西安飞机制造公司、205所等一些大单位开始把科研项目交给海星研究所做。海星已经有能力用自己从市场上挣来的钱给大家开工资，还推出了国内首个电视节目自动播出系统、字幕图形合成系统和视、音频信号故障检测仪等。仅仅用了两年时间，海星就做到了科工贸收入400万元，积累了100万的自有资金。

　　尝到甜头的荣海开始考虑公司的下一步发展。当时改革开放已经10多年了，国内经济建设迅猛发展，各领域计算机的需求十分旺盛，这个巨大的市场等待人们去开发、去占领。荣海忖度了一下海星的实力：没有雄厚的资本支持，也没有强大的政治靠山，要想迅速完成原始积累，就得以市场为导向，走技、工、贸一体化的道路，就得与国外品牌联手，共同把蛋糕做大。一旦羽翼丰满之后，便可以开发自有品牌，夺回自己的市场，甚至走出国门，打入别人的领地。

　　基于这一理念，荣海于1991年争取到了康柏公司在西北地区的代理权，并在当年做到了1300万美元的销售额，公司盈利800万人民币。随后，海星又与英特尔公司合作，生产海星牌电脑；进而“邂逅”惠普，成为惠普公司的特约分销商；接着与IBM、西门子“联姻”，共同拓展中国的市场。

　　在享受鼎盛时期的繁花似锦之后，在接下来的几年里，海星便不得不面对来自市场的严酷考验。20世纪90年代初，国际电脑商要想进入中国市场，必须找一家中国公司合作，否则很难站稳脚跟。但到了90年代中后期之后，这种情况便发生了变化。一方面，国外电脑商已经通过中国的合作伙伴，建立了自己的销售渠道，掌握了相当多的资源；另一方面，因采取中间销售渠道而致使产品有大量库存、销售不断下滑的计算机商，有了减省中间流通环节直接面向终端客户的迫切要求，基于此，戴尔、IBM等电脑巨头先后将直销业务搬到了亚洲，搬进了中国。

　　以海星为代表的代理商们觉察到了形势的紧迫性与严峻性，纷纷开始寻求对策与出路，一部分企业实行了转型，一部分企业在保留原有业务的情况下开始涉足其它行业，还有一部分企业则完全退出了市场，老板从此“金盆洗手”，不再过问商界之事。“如果海星当初只卖电脑的话，恐怕早就死了。”荣海说，“虽然海星的电脑产业处在发展的高峰期，但该产业有产品寿命周期短、技术升级速度快的特点，而且越往后利润会越薄，所以风险很大，不可能永远走上坡路，等到走下坡路时再找挽救之策就为时已晚。当初和海星一起做康柏代理的沈阳、北京的两家公司，早就已经销声匿迹了，这就是很好的例证。专业化是一个企业所想要达到的极致，是每个中国企业家的梦想，但在目前市场经济的各项游戏规则尚不完善的中国，专业化的企业却很难生存。在中国，一纸政令可以使一个行业盛，亦可以使一个行业衰。不像美国，市场经济高度发达，在那样的国度里，不专业的公司基本上生存不下去。”

　　对此，经济学家钟朋荣提出了不同的看法，他认为，荣海所讲的计算机行业利润低，这是事实。但海星前5年主要是代理国外的产品，即主要是做销售。通过几年的努力，海星在维修、开发、应用方面积累了经验，也有享誉全国的人才和渠道。如果利用这些优势，转向做制造，做自己的品牌产品，海星或许在计算机方面能闯出一条新的路子。

　　在计算机产业的发展过程中，联想走的是贸-工-技的路子。实践证明，这个路子是成功的。而戴尔公司走的是订单+组装的路子。戴尔产品的零部件都是外购的，他们通过先卖后造，实现了两个消灭，即消灭中间商，消灭库存，将电脑的商业成本大幅度降低。

　　IT行业是高风险行业，这是事实。但IT行业是一个发展空间很大的行业。在美国有那么多IT精英，在中国，人们就只知道有一个柳传志。凭荣海的智商，再加上他多年的经商经验，特别是他较早进入IT行业并已经取得一定的成就，如果海星一心一意在这个行业做，把后来投资于超市和饮品的那些资金都集中于电脑行业，将全部精力都集中于电脑行业，荣海可能成了中国的戴尔。

　　也有学者一针见血地指出，海星进行IT到多元的战略转移，是迫于现实的无奈之举。海星虽然打的是高科技企业的招牌，但实质上只是一家电脑销售公司，就连其生产的“海星”牌电脑，其核心技术也是英特尔公司的。在没有核心技术优势的前提下，海星实在难以在高科技制造领域有所作为。因此，当其赖以安身立命的销售渠道也被电脑公司以直销的方式“鲸吞”、“蚕食”之后，转行便成为荣海的唯一选择。

　　鏖战超市，收效甚微

　　超市是荣海多元化之旅起程时“瞄”上的第一个行业。

　　1993年11月9日，古城西安第一家专业型超级市场在长城饭店开业了，因为是以香港华润连锁超市特许门店的身份进入的，故取名“华润海星连锁超级市场”(后来改为“海星超市”)。超市以新奇的商品和开架式购物引来了西安各界的关注，但热闹有余，交易不足，大多数市民因为对“超市”二字比较陌生，以为是卖超级享受商品的地方，所以一般只是超市门口观望、徘徊，却不敢进去购物。在相当长一段时间内，超市的生意比较清淡。

　　就在超市逐渐为市民们接受之时，海星的高层决策者们又发现，华润超市的模式并不适合移植于西安的企业，最突出的差异表现在两个方面：一是选址与店面标准不同。华润超市的面积一般在300-400平方米左右，针对的购物对象主要是收入在中上等的消费群体，而且消费水平与消费习惯是以香港的标准定下的，以这样的标准在内地开店，无异于“刻舟求剑”。所以1998年至1999年，海星超市不仅没有增加店面的数量，相反关闭了大量的门店。二是管理体系不一样。香港的超市管理体系是建立在对于每一个员工完全信任的机制上的，没有太多的预防和监督机制，而内地目前的超市管理体系是建立在不信任的基础之上的，诸如商品的报损削价等有很完善的管理监督体系。正是因为香港超市管理体系与内地超市管理现状的不相符合，导致海星不得不逐步脱离了华润超市体系。海星超市创业的前6年时间里，就是在与华润的不断磨合中成长的，从而使得海星超市丧失了宝贵的发展机遇。

　　更大的挑战还不止于此。2000年，海星发现在西安忽然开出了家世界，人人乐，好又多，爱家等特级市场，自己原本的门店经营受到了严重的影响。面对这“逆水行舟，不进则退”的竞争局面，海星不得不加大发展自身门店的力度，否则难以巩固自己在陕西连锁零售业的地位。仅在2000年7月至2001年1月，海星超市就增开了20余家门店，总数达到45家。

　　海星超市在这一段时间里，抽调了大量的流动资金去开发新的门店，从而迫使中央采购的结款压力不断加大，使得采购员天天面临“无米下锅”的局面。门店畅销商品短缺，这种短期的供血不足尚能勉强坚持，长期的供应链的供血缺乏就将使门店陷入难以自拔的漩涡。

　　在“内忧外患”之下，海星超市一方面强化其便利优势，试图以差异化取胜，一方面走“农村包围城市”的道路，在渭南、安康、铜川、宝鸡等二、三线城市频频出招，大量开设以“超市＋百货”为模式的门店，仅2004年就在这些城市开设了四、五家大超市，而且面积均在1万平方米以上。

　　海星超市这样调整的好处是：1.西安开设便利店的模式可以掩盖自己的采购能力弱，进价高的弱点；2.在外地开大型门店还能保住自己大型连锁超市的面子，并且那里市场竞争程度不高，暂时还有比较高的利润空间来支持自己的发展；3.开发便利店在西安还没有什么对手竞争，这一部分市场在西安还是空白。

　　然而这种模式也有其局限性：1.公司投入资本大，回收成本慢，这样无形之间更加暴露出资金紧张的经营缺陷，不利于公司的长期发展；2.从企业整体的效果上看，门店的增长率上升较慢；3. 大面积开发小型门店，将加大对于中层管理人员的需求。由于企业大量的超市经营管理人才在早期已经流失，而后期的引进与培养机制又不健全，这样使得企业的发展面临人才危机。

　　现在，海星虽然仍在陕西的超市连锁业中排名靠前，但其影响力显然已经大不如前。就在《商界名家》记者采访海星集团的前半个月左右，海星集团许以高薪从沃尔玛(中国)公司“挖”过来并委以重任的海星超市原负责人，业已离职，原因据称是其“将沃尔玛的经验照搬至陕西，遭遇水土不服而致使公司业绩下滑”。

　　投资饮品，莽撞无为

　　在连锁超市行业鏖战十二年、收效甚微的海星集团，接下来又被饮品绊住了前进的脚步。

　　投资“荣氏”饮品是有争议的，争议不仅来自海星集团内部，也来自外部。内部的不同意见主要是认为海星没有经营饮品的专业人才，也没有掌握这方面的市场情报，风险太大。外部的不同意见则认为海星集团是高科技企业，从事饮品经营将分散精力。甚至于对荣海决策能力发生重要影响的几位高层管理人员也持反对态度。

　　荣海没有动摇，他说服众人，只有不同的产业相互支持，共同发展，才能在市场上处于不败之地。

　　与此同时，海星引进了科技含量很高的20世纪90年代国际上兴起的瑞典利乐拉伐公司的无菌纸铝塑复合灌装的生产线，该生产线的特点是对饮品超高温处理，速冷装填，较好的保留维他命含量，并使果汁、牛奶等在运销中无需添加防腐剂。

　　木已成舟，“荣氏”饮品在荣海的坚持下于1995年面世了，这是海星的又一个“孩子”，也是荣海当时最为看好的几个项目之一。不过，“荣氏”饮品后来的成长却似乎并未给海星带来较大的帮助，相反却让荣海操碎了心。

　　“过去，饮料流行纸包装，大家公认那就是时尚；可后来，市场开始流行塑料透明包装了，我们的‘荣氏’饮品从包装上显然落伍了。”荣海坦言。

　　如此一来，一度风靡西北、华北、西南等消费市场的“荣氏”系列饮品，着实在市场上沉寂了一段时间。2003年，“荣氏”饮品隆重推出一款新品——新鲜橙汁。荣海原本希望通过这一款用塑料瓶包装的新型饮料重夺“荣氏”饮品失去的“江山”，然而，这一次他又以失望告终。

　　“新鲜橙汁”乍一问世，即遭到业界内外的冷嘲热讽，其中尤以抨击外包装的图像设计及广告词为甚。有资深财经撰稿人指出，“新鲜橙汁”之名明显是模仿统一鲜橙多的名字，包装主色调为俗气的略显陈旧的草绿色，图案组合杂乱无章、多种字体交织且表现僵硬，惟一的一个图案是由两个神情发呆的男女青年构成，这种图案组合让人想到了一位广告大师说过“一流广告用动物、植物，二流广告用孩子，三流广告用美女”，荣氏饮品在这里倒好，直接贴了一男一女，回顾其它国内饮料的外包装，这样的包装图案几乎是前无古人、后无来者了；包装上的一句拗口的长句卖点“怀旧是没有用的，不如恋新吧”更让人们难以琢磨，这种类似无病呻吟的口气在普通消费者看来都显得“老土”不堪，更别提当代炫酷的饮料消费主流者对其的看法了。

　　总体来说，荣氏“新鲜橙汁”的整体外形包装落后于2002年的统一鲜橙多、可乐的酷儿，更不能与2003年的黑白双雄及农夫果园相比，就是和“荣氏”饮品自己原来的利乐包装比也可以说是种“退步”。对于任何一种饮料产品来说，外包装设计质量低劣，标贴设计图案不突出，主色调不明显，这样的产品即使质量再好，也会影响消费者对其的选择。果然不出所料，“新鲜橙汁”出道之后，在饮料市场上一直寂寂无名，鲜有作为。

　　眼瞅着“荣氏”饮品自有品牌的市场份额日渐萎缩，务实的荣海当机立断，将“荣氏”饮品公司改组成“两个利润中心”，一个中心为别的品牌做贴牌生产，另一个中心仍保留“荣氏”自有品牌。

　　“目前，我们13条生产线中90%以上在为伊利、蒙牛等知名乳品做贴牌生产。因为乳品与果汁的生产线不兼容，所以生产乳品的设备不能马上生产饮品，如果要共用一条生产线，那么清洗的时间与费用是相当高的。所以，我们自己的品牌，相反要请别的公司生产。”荣海说。

　　尽管荣海声称调整后的“荣氏”饮品还能为公司赚钱，但长期“为他人做嫁衣裳”，舍“车”(自有品牌)保“马”(利润)的战略，显然并非荣海当初所想要的结果。

　　四面出击，伤痕累累

　　在暗礁丛生的多元化之旅中伤痕累累的海星，并未就此止住扩张的步伐。1999年，生物制药概念紧跟IT板块成为资本市场追逐的热点。机遇再次摆在荣海的面前。荣海断然决策借军队不得直接从事经营活动的机会，一举收购了空军后勤部血液制品研究所，组建了郑州海星邦和生物制药公司。

　　然而，民企与国企文化融合上的硬伤和生物制药行业技术、市场与政策方面的壁垒，却令被委以重任的海星邦和管理团队面临着空前的困局。

　　海星邦和制药有限公司的前身系全民所有制企业，收购前只有一、两个产品，职工156人，净资产4000万元，设备的自动化程度很低，企业连年亏损，好在设备配套还算齐全，厂区面积较大，厂房布局合理。

　　海星管理人员一进驻，就面临着两种不同管理模式与企业文化的撞击。长期在计划经济体制“享受”习惯了的职工们，对这些来自民营企业领导层的管理有着一种自发的抵触情绪，也根本无法适应多劳多得、效率优先、兼顾公平的分配机制与干部能上能下、员工能进能出的管理体制。罢工、闹事的事情时有发生，给海星邦和的发展增添了许多人为的障碍。

　　文化上的融合拖累了海星邦和，技术上的壁垒则让邦和的前途险象环生。从行业的特殊性上来看，现代生物制药技术复杂、难度高，因此产业化过程具有很高的风险和难度，生物工程药品从研究开发到最终产业化的成功率仅有5%-10%，有时产品的副作用是在使用相当长时间后才出现的，从而导致在研发投入相当大时还有失败的可能。

　　海星邦和对此显然缺乏更现实的认识和体验，表现具体的操作上，就是企业没有一个相对长远的战略规划。邦和管理层为了早日出效益，接连推出人体组织纤维蛋白凝血酶元激活剂(TPA)、白细胞干扰素、忆复康胶囊、合胞疫苗等技术含量相对较低的新项目，从而忽略了对市场上短缺的高科技生物药品的研究开发，研究项目很难形成突出的市场效应，因此也就谈不上为企业带来丰厚的利润了。

　　多年的“征伐”让海星伤痕累累，疲惫不堪；过长的“战线”则湮没了海星的主业，以至于海星至今仍然只是一家“占山为王”的地方性企业，享誉西北，却无法蜚声全国。2005年7月20日，海星科技投资控股(集团)有限公司董事局主席荣海，在接受《商界名家》记者采访时，针对“海星的核心竞争力在哪里”这一疑问，这样回答：“我认为，一个公司拥有强大的持续的获利能力，这就是该企业的核心竞争力。”

　　作为一种理论依据，荣海的这句话似乎言之凿凿，无可辩驳；然而，如果盘点海星十几年来投资的若干项目运作历史与现状，便不难发现，理想与现实的差距竟是如此之大：

　　海星控股西安市商业银行后不久，即宣告撤退，这一项目还没开始运作即夭折了，前期投资被当作“学费”打了水漂；

　　由海星控股的陕西神木化学工业公司目前尚处于设备安装调试阶段，产品还没有生产出来，也没有进入市场，更谈不上获利；

　　1991年荣海投资的广西北海房地产项目，随着海南房地产泡沫崩溃，北海地产项目亏损3000多万元；

　　……

　　就连荣海最青睐的高速公路项目，就算投资回收成功，可是后期的经营过程中也面临着不可预测的政策风险。荣海当初看中高速公路项目建设的理由很简单，就是这个项目是目前他所看好的行业收益率最高和最稳定的。“近两年国家鼓励民营企业参与基础设施建设领域，高速公路建设当属其中之一。像这样的项目，如果企业没有足够的资金、管理与技术实力，政府相关主管部门是不会让你参与的。”荣海对自己公司的实力显然充满了信心，“‘阿荣旗至深圳国家重点公路开封至通许(周口界)段’这一项目，我们估算的投资回收期为9-10年，而我们拥有该项目30年的经营权，投资全部收回之后，我们还有20年的纯收入期，理想评估，大概能为海星带来50亿的利润。”

　　荣海显然低估了这一项目的政策风险。就在海星集团高速公路中标不久，2004年1月14日，交通部部长张春贤在全国交通工作会议上指出：针对我国公路收费站点存在的问题，我国将规范有序地发展收费公路。要理顺收费公路管理体制,减少收费站点，研究降低公路收费标准过高的政策措施，宁肯年限长些,也要把过高的收费标准降下来。

　　更为可怕的是，酝酿了十几年的

燃油税，目前再次引起业界高度关注。今年年初，国家税务总局相关负责人向业界透露，关于取消养路费、统一开征燃油税的工作一直在推进当中，国家

财政部、税务总局会同有关部门，前两年就燃油税的问题做了大量的调查、研究、测算，为开征该税做了很多准备工作，这项工作目前已经进入审批程序。如果这一变革成功，对海星而言不啻为一场灭顶之灾，海星前期在高速公路上几十个亿的投资极有可能因此而“打水漂”，成为税费政策更迭的“殉葬品”。

　　业内人士对海星的未来并不持乐观态度，他们认为，海星目前之所以热衷于高速公路项目，实质原因可能是在其它项目上碌碌无为，甚至有些项目严重拖累了公司的正常运转，增加了公司管理上的难度与资金链条的紧张，因此急需通过高速公路项目盈利，以缓解压力，振奋士气。可是，一个领域没有做好，又转战另一个完全陌生领域的做法，却只能使海星更加疲惫，由盛转衰，直至没落。面对这样的质疑，不知作为海星集团开山鼻祖兼现任董事局主席的荣海作何感想？

　　编辑/戴志军