房地产商转型期来临

　　杨益华/上海中凯企业集团有限公司总裁

　　随着宏观调控力度的逐步加大和行业自身发展的重构，虽然房地产业还处在一个持续上升时期，但开发企业的内外环境却发生了深刻的变化，特别是对于中小房地产开发企业，面临着更严峻的挑战和新的发展战略、经营思路的转型与调整。

　　房地产业的新变局新思考

　　在发展过程中，房地产企业所应对的市场环境和盈利模式都发生了巨大的变化。在环境发生重大变化的情况下，房地产企业必须在新的环境中重新思考发展和变革的问题。

　　一个中型

房地产企业的发展战略和重新定位是至关重要的，它将决定企业未来的前途和命运。因为在企业起步阶段，由于规模小，运作成本低，没有明确的企业发展目标，也许可以追逐短期利益最大化。但是随着企业的规模扩大，其日常运营成本和沉淀成本提高，企业必须有一个较好的行业发展规划，才能寻找到一个可以为企业提供稳定回报的投资目标市场。

　　与前几年相比，当前的中国房地产市场在快速发展的同时，已经发生了很多变化：

　　1、准入门槛提高。随着房地产业的发展，房地产市场为中小房地产开发企业留下的空间将越来越狭小。土地一级市场进一步完善，所有经营性用地均采取公开招投标、拍卖、挂牌等方式出让。同时为了达到统一规划、综合开发、配套建设的规模效益，不论是新区建设还是旧城改造，往往是大幅土地整块出让，零星地块出让的越来越少，不仅土地单价与总价都已大大提高，而且房地产开发市场人为控制和操作的因素减少，使得房地产开发门槛大大提高，许多手中没有土地储备和雄厚资金支持的房地产开发企业，特别是中小房地产企业的发展空间骤然减小，并且面临着严峻的挑战。

　　2、同业竞争压力增大。房地产开发市场的竞争将日趋激烈，一方面中小房地产开发企业面临的发展压力会越来越大。目前，在上海市注册的房地产开发企业超过4000家，而上海2004年全年出让土地约1500万平方米，平均每个

开发商的土地开发面积不到4000平方米。如果平均一个楼盘的占地面积为1万平方米，开发周期为一年，那么每年有近2000家开发公司将处于歇业状态。另一方面，上海经济的强劲发展势头，使全国有实力的开发商都汇聚上海，随着开放的深入，进入上海的有实力的外资开发公司也将增加。

　　3、行业整合速度加快。在未来新一轮产业结构调整中，房地产业也面临重新洗牌。随着政府的产业导向和市场竞争环境的演变，只有实力强、科技含量高的大型房地产开发企业才可能在新一轮的竞争中胜出。房地产行业规模化、产业化、专业化将是大势所趋。

　　因此，大部分中小房地产企业必须调整自己的发展战略和经营思路，才能够谋求更大的发展。

　　企业战略转型势在必行

　　转型是痛苦的，所以企业转型往往是迫于外部环境的压力，尤其是行业层次的变化，比如行业结构改变、政策变动等。

　　当转型是行业性的时候，就意味着行业的主导逻辑要变了。所谓行业主导逻辑，指的是行业内大多数企业所认同和遵从的盈利方式，以及背后的关于环境以及企业的假设和判断。

　　与正常产业链相比，房地产行业的产业链前端凭空多出了若干环节，而且在行业利润分配上，几乎是越靠近前端，越有更强的市场权力。谁都知道，没有生产就没有终端的消费，也就没有最终客户的资金进入行业让行业“落地”，从而完成完整的商业与资金循环，无以为继，只能崩溃。

　　以前，行业利润集中于产业链前端，将诱使企业争相进入这些环节，尤其是寻租场。房地产行业的结构松散，而多数中小型企业，与土地资源寻租场的存在及其结构有着直接关系。当寻租场很分散的时候，行业的结构也很可能是分散的，当政府政策的变动以及行业结构自身内在的变迁，迫使行业的主导逻辑由寻租逻辑变为竞争逻辑之时，那些严重依赖获取稀缺资源而自身创造附加值能力有限的松散型公司，将面临严重的生存危机，除了必须设法在资金实力上增强以外，更关键的是必须提高自己的专业能力及核心竞争能力，包括企业战略定位、组织结构的调整、品牌的创建等等。

　　未来，企业的竞争优势将由企业在两个层面的努力决定：战略层面和运营层面。

　　战略意味着企业就整体而言所运动的方向，而运营层面则是设法提高专业能力和效率。企业之间的竞争总是在这两个层面展开。相较而言，在运营层面的竞争是比较直观、可以计量并容易转化为行动的目标，企业一般更看重这一层面的竞争，这在竞争程度中等的行业内(或者行业发展阶段)会表现为普遍的企业行为。

　　在产品的定位上类似于竞争对手，在产品的功能、价格上强调“超越”竞争对手，这两点是对抗性竞争最明显的表现。比起寻租逻辑下依赖稀缺资源的松散型组织来，企业必须加强自身创造附加值的能力，这包括各细分功能的能力，比如产品设计、工程进度和质量控制、成本控制、营销能力等，以及这些细分功能之间彼此协调而在整体层次上所表现出的规范性和专业性，即一个“专业化”的公司。

　　而企业在趋同环境下谋求发展和打破瓶颈格局的方法通常有两种，一个方法是通过更多的努力和创新，让企业在运营层面的资源和能力积累超越竞争对手，而表现出更高的专业能力，这是企业自然而然会采取的方式；另一个方法则是开拓更高的层次——企业战略，通过战略的创新，创造一个企业在整体上的独特性。

　　也就是说，战略的创新需要组织变革的支持。然而，实践表明，组织变革甚至比战略创新更困难。为了改变这种情况，首先，就是要顺应企业的战略定位，聚焦于“如何从制度化角度提升企业职能部门的作用，并在某种组合中表现出一种独特的核心竞争力”。

　　所以，未来的房地产企业必须善于寻找和管理联盟伙伴，建筑设计公司、营销公司、建筑公司都有可能成为重要的联盟伙伴。从组织的角度来看，企业与其联盟伙伴构成的是一个“个性——网络型”组织。独特战略定位的确定和稳定之后，对应的往往是这样的一个稳定的组织。

　　中凯的创新之道

　　对

宏观调控政策评头论足的开发商，总是用声音"抵消"政策的影响。然而，无论是政策还是外资都不能在根本上覆盖中国房地产自我救赎的过程。房地产业要度过“冬天”，真正有效的办法只能是开展企业自救。

　　在所有企业都在谋求自救时，中凯企业集团也在积极寻找一条独特而有效的途径。

　　中凯为人所知，缘于2004年7月发生的由“中江大厦”事件引发的“中凯现象”大讨论，之后中凯在中国住交会上发起“首届中国房地产业诚信论坛”，并在中国消费者协会和中国房地产业协会的支持下，捐赠设立了“中国房地产业诚信建设金”，以此来推动中国房地产业诚信建设，为把房地产行业建设成为受社会尊重的行业而努力。而在以“诚信”为企业价值核心的同时，“创新”将是中凯在应对市场变化时的立身之本。

　　中凯所追求的创新不仅仅停留在产品上，而是一种理念、战略、管理、执行等全方位的创新，更是中国房地产开发盈利模式的创新。

　　面对中国房地产业的行业背景和国家的宏观政策，不是一个单一的融资渠道的创新，更重要的是一种经营模式的转变。在以往的发展过程中，内地的房地产企业无论大小，都扮演着一个多面手的角色。从前期的资本筹集，到产品创造，甚至是销售营销都由企业自己来完成。这一套模式，在当前的形势下，已经使房地产商越来越不堪重负。

　　因此，中国的房地产行业经过这几年的发展，特别是到2006年底，按WTO规定对外资的管制解除了以后，赢利模式将会有非常大的变化。中凯希望在这个赢利模式变化的过程当中走到前面，并做好充分的准备，迎接这种变化。一个企业的长远发展，主要是要有战略的眼光。某一个项目做好只是阶段性的事情，真正有决定权的是专项基金，专业的投资公司，以及专门的房地产从业机构。至于模式的变化则主要是企业战略性的事情。

　　未来的中凯将定位为两种角色：一个是房地产风险投资管理商；另一个就是房地产服务商。二者相互独立，互相补充。前者完成资金筹措，包括和海外基金的合作；后者对中凯本集团项目和外包项目提供专业化的模块或整体化服务。

　　这样一来，既完成了企业专业化的转变，也大大拓展了自己的经营范围，并能获得更多合作伙伴的支持。另外，由于国家金融、土地政策的持续收紧，在一定程度上，外资引入能力也已经成为房地产企业的“必修功课”。

　　整理/阿军 编辑/刘承波