中石油：低调的进攻

　　这家中国资产最大、收入最多的老牌国有企业正向国际化发起冲刺，它立志成为亚洲乃至世界的BP或者雪佛龙

　　本刊记者 王亦丁 |文

　　在中海油(CNOOC)失手优尼科之后，不足一个月，中国另一家国有石油企业中国石油天 然气集团公司(China National Petroleum Corporation., 简称：中石油)以41.8亿美元的出价赢得了对哈萨克斯坦石油(PetroKazakhstan)的竞购。

　　就交易价格而言，这是中国公司迄今为止最大的海外收购项目，使得联想以12.8亿美金收购IBM个人电脑业务的交易也有些黯然失色。

　　在并购专家们看来，这并不是一个收购的最好时机。西方舆论试图把全球能源的紧张归结为

中国经济的崛起，这也使得携带现金四处到海外购买资产的中国企业们显得格外扎眼。在全球石油优质资产已经被7大寡头瓜分的格局下，中石油如何才能成为亚洲及至世界的另一个BP或者

雪佛龙？

　　2.0版本的收购

　　与中海油收购优尼科不同，中石油在哈萨克斯坦的收购是一桩相当低调的交易，据说这是秉承了中石油国际化“多做少说”的惯例；此外，与中海油交易不同的是，中石油集团在一个它相当了解的国家里，选择了一块比较小的资产，而竞争对手则来自印度而非哈萨克斯坦本国公司；另一方面，从财务顾问的角度来看，这起交易规模相对较小，甚至不如优尼科的一半，“它没有对中石油的股价造成显著影响，竞价及近期油价上涨是导致中石油股票价格上涨的主要因素。”一位业内人士评价说。

　　中石油似乎更加聪明了。“这是一个更坚决出价而又不至于溢价过高的收购。”中国能源网CEO韩小平说。在第一轮的报价中，印度公司曾经提出收购报价为39亿美元，是第一轮竞标中最高的；中石油迅速做出决定，将其报价提高至41.8亿美元，局面由此发生了变化。8月22日，中石油宣布以41.8亿美元收购哈萨克斯坦石油，以微弱优势险胜印度石油天然气公司和米塔尔(Mittal)家族38亿美元的联合竞购要约。驻伦敦的米塔尔家族由亿万富翁拉克希米?米塔尔(Lakshmi Mittal)领导，拥有全球最大钢铁制造商米塔尔钢铁(Mittal Steel)88%的股份。

　　中海油在竞购优尼科的过程中，曾经因为内部独董的反对而错过了最佳的出价时机，但中石油的报价相当迅速而坚决。虽然业内人士认为，中石油的价格相对于直接购买来说，仍然算是高价，但是，“仅多出3.8亿美元就拿下哈萨克斯坦石油，还是相当划算的交易。”韩小平说。

　　在中石油的财务顾问花旗银行为中石油所做的交易设计中，考虑了两种方案，一种方案是以每股55美元现金收购全部股票；第二种方案是以每股54美元现金，附以NewCo每股面值1美元的股份——NewCo是由哈萨克斯坦石油公司现任主席创立的从前者独立出去的新公司——在整体交易完成后，花旗将向中石油提供10亿美元的贷款。

　　事实上，整个交易的设计避免了中石油陷入中海油收购时可能遇到的陷阱。在第一种方案中，中石油考虑过待交易完成后，再将其收购所得的资产中最多一半(33-50%)出售给哈萨克斯坦另一家国有石油公司，这一做法将缓和可能与当地政府发生的冲突，免除当地政府因本国能源被人控制而产生的担心，增加了收购胜算；不仅如此，在花旗设计的第二种方案中，中石油充分考虑了管理层的利益。

　　政治压力曾经让中海油止步优尼科，中石油如何能够避免？事实上，中国和印度企业在哈萨克斯坦的收购都曾经受到政府的阻挠，政府曾经通过一项法律，国有石油公司拥有收购任何大型油气合资公司的优先权。8月24日，一向低调的中石油率先主动宣布，哈萨克政府“部长以上级”官员与中石油代表于哈萨克斯坦首都阿斯坦纳会晤期间向中石油表示了祝贺。它牢牢把握了一个月前，中国国家主席胡锦涛访哈时所促成的两国良好的政治氛围。

　　在市场人士看来，中国公司的国际化一定要扮演游戏规则的制定者角色。“游戏规则掌握在自己手中，才能有出牌权，而不会被别家公司因为政治因素牵着鼻子走。”一位不愿透露姓名的能源分析师评价两次收购。

　　中石油与哈萨克斯坦石油的交易仍有赖于在后者10月举行的股东大会上能否获得2/3以上的赞成票，但恐怕这只是个时间问题。8月22日，哈萨克斯坦石油公司的董事会接受了中石油的报价，援引中石油内部人士的说法，这项交易也得到了哈萨克斯坦政府的支持。

　　继哈萨克斯坦石油项目之后，9月初，中石油再次出手，以大股东的形式联合其它中国石油公司收购加拿大石油公司(EnCana Corp.)在厄瓜多尔的石油及管道权利，价格14.2亿美元，预计交易交于2005年年底前完成。

　　哈萨克斯坦的胜利

　　中石油此番收购的另外意义在于，中国公司历史上第一次成功收购了在海外上市的能源公司，其毗邻中国的油气资源为中哈的石油合作提供了无限的想象空间。这家公司总部位于加拿大亚尔伯他省的省会卡尔加利市，但业务分布在哈萨克斯坦，并在加拿大、美国、英国、德国和哈萨克斯坦上市。

　　虽然按照分析师的评价，这家公司仍然仅是石油行业内一家相对较小的公司，其产量也只相当于中国日均原油需求量的1%略强，但是它具有相当可观的开采储量。花旗的一份内部报告称，哈萨克斯坦石油公司的资产为中油国际提供了重要的储备，包括2004年初就达到的5.5亿桶石油等价物和2004年每天15.1万桶的产量。除了现有生产资产，中油国际还获得相当大的石油勘探面积，下游资产亦相当可观，拥有一家哈萨克斯坦最古老的精炼厂，也是其国内仅有的3个炼油厂之一，同时拥有一条长约177公里的石油管道75%的所有权。

　　更多的协同效应被发挥出来。中石油与哈萨克国有石油天然气公司KazMunaiGaz正在共同兴建一条长达1000公里的管道。这条管道将把哈萨克斯坦境内的一些油田与中石油的输油管线网络连接起来，在中石油最近发布的未来管网计划中印证了这一说法。这些管道除了满足中国的原油进口之外，还帮助哈萨克斯坦降低了对俄罗斯控制的石油出口渠道的依赖。

　　“中国的崛起一定要让周边的国家享受到利益。”韩晓平说。他认为这是此项交易最大的突破：中国公司如何在周边国家的能源控制中寻找突破点？通过陆上管网资源的配合，将哈萨克斯坦的油气资源与中石油的国内配套设施相结合，减少了中国对马六甲海峡的依赖。不仅如此，还能将中国的能源需求与周边国家的利益结合起来，哈萨克斯坦的石油出口亦有了中国市场的支撑。

　　事实上，石油资产是任何石油公司最具竞争力的要素，中国的石油公司改变了“走出去，运回来”的冷战思维，开始了其全球化的战略布局。对于中石油来说，在苏丹建立了勘探开发、生产销售、炼油化工、成品油销售的一体化布局之后，哈萨克斯坦是其国际化的另一个重要“据点”。

　　漫长的国际化之路

　　中国的三大石油公司的国际化收购都在昭示这些公司希望追赶规模庞大、业务高度一体化的西方石油巨头们，虽然前者在全球能源增长最快的市场上拥有绝对优势，但其国际化之路仍然相当漫长。不同于中海油，中石油庞大的组织架构和老牌国企的传统管理机制都增加了中石油每前进一步的难度——中海油上市公司仅有员工2000余人，而中石油上市公司却有超过40万的员工；在多次裁员之后，中石油集团公司仍然有超过113万名员工。

　　中石油的国际化开始于1993年，这一年，中石油在美国石油城休斯敦建立办事处。从苏丹、哈萨克斯坦起步，中石油目前在国外的44个项目分布于4大洲的18个国家，包括苏丹和北非地区、以哈萨克斯坦为主的中亚，南美、亚澳地区；业务范围包括油气勘探开发、生产销售、炼油化工和成品油销售。2004年，中石油的权益原油厂量达到1642万吨，超过辽河油田当年产量；天然气25.9亿立方米。而从1998年至2003年，中石油的海外原油权益产量增加了5.78倍。仅今年上半年，海外油气业务实现份额收入14.7亿美元，利润2.2亿美元，同比增长11%。

　　中石油的国际化初见格局。在国际化人才上，从1991年向海外派出一期100多名业务精英的跨国培养开始，中石油培养国际化人才的投入已经超过亿元，包括主管国际化业务的中石油副总裁周吉平、中联油总经理王丽华都受益于此；而在内部业务上，经历过多次专业化重组之后，过去中石油的海外业务大多以类似散兵游勇的方式各自战斗，现在，以长城钻井、中油测井、东方地球物理勘探，中油国际等专业化公司为尖兵，向国际石油市场发起冲刺；而中石油国际化的收入来源也更趋多元化，海外油气项目、工程技术服务、国际石油贸易等都构成了赢利点。

　　《华尔街日报》评论称，在中国石油业的三巨头中，中石油是规模最大、也是实施海外战略步伐迈得最大的一家。同时，它也是贯彻政府能源战略最为坚决的国有石油公司。

　　中石油也很早就清楚地认识到其国际化的制约因素。内部因素包括：国内没有颁布石油法和天然气法，市场没有政企分开以及地域社会因素；国际因素包括东道国的政治因素，涉及成本的资源与投资因素，以及与发达国家在海外市场的竞争等因素。

　　在其2001年编撰的《世界油气资源国投资指南》内部文件中，这份由当时中石油外事局局长李怀奇负责编写的文件收录了全世界所有有油气资源的国家，列出当地的税收优惠，法律法规及国有化的倾向。事实上，这份报告至今仍然有借鉴意义，它指出，美国只适合中小企业进入，并不适合大企业；在公司国际化运营层面，中石油的优势在于其勘探开发成本较低，但生产作业成本过高，精细炼化技术落后，导致其缺乏国际竞争力，而中石油的跨国、跨文化管理能力仍然是巨大的挑战。

　　开县和苏丹事故令中石油一度蒙羞。这意味着，在加强公司治理和内部监督方面，这家老牌国企还必须进行更为脱胎换骨的变革；而更紧迫的问题在于，庞大的人员规模对于在国际化之路上希望快马加鞭的中石油来说，仍然是一个沉重的负担。