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这是历史上第一次，拥有肯德基、必胜客等餐饮连锁店的百胜集团在全球市场超过老冤家麦当劳，中国市场成为跨国公司赢得全局的关键。
刘婧|文
2005年，是麦当劳成立50周年的纪念。但它的竞争对手——管理着肯德基、必胜客等
餐饮连锁店的百胜集团，却给麦当劳送去了一份令后者不快的生日礼物。
8月28日，英国《经济学家》披露了最新的统计数字：百胜旗下在全球运营的餐饮连锁店已上升至34000家，比麦当劳多了2000多家。9月8日，百胜公布了今年第三财季的报告(截止2005年8月31日)，中国市场的营收增长了11%(计入中国大陆、台湾和香港业务)，高于百胜全球增长的平均值7%。在8月的最后一周，百胜平均每天在全球开出3家新店，其中一家就在中国。
大中华区总裁苏敬轼领导的百胜中国再次成为百胜集团赢得全局的关键。截至2005年年中，百胜中国旗下共有1584家肯德基，201家必胜客，3家塔可钟Grande。中国市场上的肯德基连锁店的利润占美国市场之外的1/3，近7年的扩张速度高达70%，同期营业收入是麦当劳(中国)的两倍。无怪乎《经济学家》感叹道：人们购买百胜的股票不是因为美国，而是中国。通过中国的优秀表现来平衡美国本土的平淡，实为良策。
2005年年初，百胜宣布，其大中华区机构彻底脱离百胜国际餐饮集团YRI(掌管美国地区以外的国际业务)，直接向美国总部汇报工作。“中国是我们投资回报率最高的市场，是时候(做这种改变)了。”百胜全球总裁Novak对《环球企业家》说。“在苏的领导下，中国团队缔造了一部发展机器。”
战争
若单以肯德基和麦当劳作比较，在美国本土及全球市场，麦当劳仍处于上风：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界上80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。在美国本土，麦当劳在店铺数量和销售额两个指标上，都远远领先于肯德基。
与之形成鲜明对比的是，在中国市场，这对老冤家的竞争位势发生了180度的大转弯。在店铺数量和销售额方面，肯德基几乎达到了麦当劳的2倍之多。
在上海徐家汇商业中心，有5家肯德基环绕着位于美罗大厦的百胜中国总部。这是美国总部不可理解的自相残杀的做法，但苏认为，我宁可自相残杀也不给敌人机会。在徐家汇，消费者要十分仔细才能找到一家麦当劳。
肯德基进驻中国三年后，1990年，麦当劳高举着“美国第一品牌”的大旗姗姗来迟。麦当劳是来中国延续“美国第一品牌”这一神话的，“这从它一直倾向于让美国企业为中国提供货源就可见一斑，”上海联纵智达营销咨询有限公司品牌分析师黄云生告诉记者，“肯德基就与之刚好相反。”
2003年9月19日，当肯德基在新疆克拉玛依的新店开业时，其火爆景象马上成为当地晚报上的话题，肯德基当天营收10万元，并很快实现单店盈利。
为了维持在这个中国偏远城市的生意，肯德基需要把鸡肉等原材料从新疆首府乌鲁木齐用卡车运送，费时4个小时，而且还要忍受糟糕的路况。这对肯德基的物流配送系统是一个新的考验。
百胜在中国自己建立和管理着物流网络，这和百胜在其它国家将物流外包给第三方服务商的做法不同。“鉴于公司业务的庞大规模，中国没有一家第三方物流企业或食品服务公司能够为我们提供这项服务。”中国百胜物流(Yum! Logistics China)总经理托德?纳尔逊(Todd Nelson)解释说。他的下属企业管理着18个分销中心，所分销的产品从烹饪用具到食用油、鸡翅，再到新鲜蔬菜、纸杯和吸管，林林总总，不一而足。
为了供应到公司在中国西部的10家餐厅，包括这家克拉玛依餐厅，百胜餐饮集团已经在河南建立了一个分销中心。但尽管如此，河南和新疆之间的高速路网仍不完善，因而公司不得不依赖于速度更慢的铁路运输。冷冻和干货(储存在控温的集装箱中)需要三到五天的时间才能送达乌鲁木齐，在那里，百胜拥有5家餐厅和1个小库房。然后，产品再从那里通过一家第三方运输公司用卡车运送到克拉玛依餐厅，一般每周运送一到两次。像面包、蔬菜这样的新鲜食品由一个附近城市的当地销售商供货，每周运送4次。
肯德基很早就认识到，本土供应链的打造是连锁快餐拥有长期竞争力的关键性因素。“肯德基85%的鸡肉原料都来自国内，我们从第一天起就开始打造这条供应链。”苏敬轼兴致勃勃地回忆往事，“那时很有趣，全国只有少数鸡场能养出我们要的鸡，切割也不符合我们的要求，我们就把鸡买回来，然后在厨房里切鸡。”
重整中国市场
百胜在全球更多依靠特许经营扩张，但在中国，却反其道而行之。2004年5月，百胜中国叫停了必胜客在中国的所有加盟业务，将必胜客在内地惟一的特许加盟代理商怡和集团挤出了中国大陆，后者从1993年开始就经营中国华南地区的必胜客。
百胜中国在2002年做出调整必胜客餐厅主题的决定，要实现“休闲”到“欢乐”的突变。但当策略下达到怡和控制的范围——华南地区时，怡和则采取了不合作的态度。怡和控制的店铺不仅价格超出其他店铺的15%，而且对百胜中国总部所倡导的“欢乐餐厅”的品牌形象不予理会。“怡和集团非常强大，不太好惹，但苏敬轼的坚持和强势最终还是把它拿下来了”，百胜内部一位不愿具名的人士告诉记者。10年之约届满，怡和悻悻地退出了大陆市场，镇守台湾、香港和夏威夷的必胜客业务。
进入中国市场初期，百胜不得不依赖于本地合作伙伴来进行扩张，但这种结盟的方式却削弱了跨国公司的直接控制力。除了怡和集团外，早在1996年，百胜就在香港发动了一场“革命”，和太古集团中断了合作——后者在1985年以特许经营方式拿下了肯德基在香港的发展权。“在香港，我们是落后于对手麦当劳的。现在经营者不一样了，我想在未来几年，店铺数量会翻一番。”苏敬轼说。
这种不妥协的做法符合苏的一贯风格。百胜中国内部员工表示，苏是一位相当强势的领导者，内部委员会讨论出来的一些结果常常被他一票否决。他个人精通英德日等多种语言，在百胜中国的一场境外官司中，他甚至亲自撰写诉状，而且非常专业。
2005年之前，百胜中国一直隶属于百胜全球餐饮集团(YRI)，该集团统一管理美国本土之外的国际业务，苏敬轼对YRI的总裁Peter.A.Bassi负责。2002年，百胜在中国的肯德基和必胜客业务进入高速发展期，但百胜的5大品牌只有两个在中国生根，苏敬轼开始跟美国总部沟通，筹划在中国引进塔可钟(Tacobell)品牌。苏敬轼此言一出，总部反对声四起，纷纷指出：Tacobell这一墨西哥风味的快餐餐厅在美国之外是很难生存的，食品风格不太容易被接受，在新加坡和澳大利亚已有前车之鉴。
但百胜中国没有放弃努力。2002年6月，肯德基在中国推出了“墨西哥鸡肉卷”以测试民众对墨西哥风味的反应。随后，一份漂亮的调查数据送到美国总部。但总部仍然认为食品风格已决定了失败风险巨大。苏敬轼提出新策略：全面改变食品和风格，并只用部分品牌。争执一年半以后，最后双方妥协，在2003年5月诞生了Tacobell Grande(塔可钟美墨风味豪华餐厅)。美国+墨西哥，听起来有点不伦不类，事实上，这相当于重创了一个新品牌。百胜仅在上海和深圳开出了三家Tacobell Grande，与KFC和Pizza hut的发展速度相比，目前这只能说是一个失败的作品。“速度是慢了些。”苏很坦然，“但不着急，我们需要给新品牌一定的成长期。”
“为中国而改变”
在麦当劳标榜自己的“洋”身份的时候，百胜中国在着力打造“合乎中国人需求的中国第一品牌”。从餐饮业的核心——产品开始颠覆，肯德基的产品种类从4种增加到50余种，肉类、海鲜、蔬菜、甜点各种类型囊括其中，且不断进军8大菜系，现平均每月推出两款新品，通过组建健康咨询委员会、发布《白皮书》，从侧面让中国人坚信产品创新的初衷就是为了中国人的健康。
百胜中国真正的卖点不是它的食品，而是它在满足中国人的需要。每天早上，肯德基向消费者提供有营养的中式早餐，Tacobell Grande 在销售美国人闻所未闻的“香汁大虾”。但是，苏敬轼纠正说，肯德基的变化并非意味要打造“新式快餐”或者“中式快餐”，做完全的本土化；而是适应中国市场的需求，为中国而改变。
不断颠覆固有的、创造未有的经营模式是百胜能在中国长久立足的重要原因。许多国家的百胜团队都对百胜中国的经营模式表示不解，百胜全球75%的店铺采取特许经营的加盟模式，但至今，中国大陆肯德基的特许经营商不到5%，必胜客为零。
为什么这样？在进入中国市场早期的很长一段时间内，由于法律环境的限制和管理特许经营的体系尚未完善，百胜不得不为那些特许经营店下降的食品和服务质量而头疼，并为此整肃过几家加盟商。这使得百胜放弃了在其它地区市场熟练运用的特许经营的扩张方式，转而用自己并不熟稔的直营模式开疆辟土。
而现在，特许经营模式被重新提上百胜的议事日程。肯德基先是试探着授予一些外籍在华商人特许经营权，随后，百胜推出“不从零开始”的政策，意即百胜建好店铺并培训好员工，然后转让给加盟商。“我们的标准很严格，必须保证服务的高水准，北京曾经就有特许经营店因为服务态度不佳而被撤销。”苏敬轼说。
Fortune做过这样的评价：苏敬轼灵活机动的管理方式是百胜集团在中国取得成功的关键性因素。相比众多在华的跨国公司反射弧偏长、欠缺灵活性、表现不尽如人意的问题，作为百胜集团“区域单位”的百胜中国，颇有特立独行的味道。知变则胜，守常则败。若只知道跟随竞争对手亦步亦趋，怕只会是“Follow，following”(一旦跟随，永远跟随)。
“从我们到中国的第一天起，就觉得不能囫囵吞枣地把国外的经验硬搬过来，”苏敬轼说，“作为一个直接面对消费者的品牌，我们很早认识到，全球经验不是单纯的一套方法，而是需要整合许多的个人经验，并结合当地市场的特点。”
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