哪只手在拨动央企重组？

　　在推动中央企业重组的过程中，国资委这只手越来越主动，体现企业管理层意志的那只手则越来越被动

　　文/本刊记者 郭大鹏

　　7月12日下午5点半，一场热闹的庆祝活动在北京新世纪饭店拉开序幕。铺着红色地毯 、鲜花簇拥的大厅里，国资委副主任邵宁、中国冶金建设集团公司董事长杨长恒、中国有色工程设计研究总院张兆祥以及中国钢铁工业协会和中国有色金属工业协会的领导相继登台。他们是为庆祝有色金属研究总院并入中冶集团而来。

　　这起合并最大的一个亮点：它是一次从有色金属到黑色金属的跨行业整合。有色金属研究总院是目前中国最大的有色专业设计企业，在央企中虽规模不大，但在行业内地位极高。重组的另一方中冶集团是立足于钢铁行业的国际知名承包商，在

中国企业500强排名中列第41位。

　　更让业内吃惊的是，在央企序列中3家实力不俗的原有色金属系统的中央企业：中铝集团、中国五矿集团、中国有色矿业集团，都不是重组的主角。

　　之后有色金属工业杂志刊登一篇题为《有色名院 何以“改嫁”？》的文章。文章提出了几点疑问：设计总院并入中冶集团后，两家企业的关系应怎样划分？并入后设计总院是坚守有色之道还是向黑色进军？隐藏在并购背后的内情是什么？

　　这些问题从4月份国资委发布合并消息后就开始困扰有色金属行业的许多人士，不过到6月23日，中冶集团杨长恒董事长率集团党政领导到设计总院听取该院领导班子的工作汇报后，大家就有些释然了。

　　杨长恒在讲话中提出了几点意见：设计总院继续作为独立的法人主体不变(包括在人事上，现有领导层人员基本不变)，继续拥有法律规定的所有自主经营权和决策权；赋予设计总院在集团的高定位；采取一切必要措施，帮助和支持设计总院进一步做强做大等。

　　然而，透过这次合并，人们依稀可以看到，一方面，国资委的手遥遥挥着“3年不成行业前三”就如何如何的鞭子，驱使企业去寻求合并；另一方面，体现企业管理层意志的手在反复掂量之后，去寻找一家有利于做大规模又态度友好的靠山。在两只无形的手的拨动下，这次合并方成为今天的这个样子。

　　历数两年多以来几十多家中央企业间的整合运动，多数是在这两只手的拨弄下促成。区别只是，随着时间推移，国资委那只手正变得越来越主动，企业管理层那只手却越来越被动而已。往后看，在8月19日央企负责人工作会议后，国资委加快央企重组的意愿已经很强烈了，它的这只手的动作自然也会越来越多。

　　太平重组后 国资委挥起大手

　　2003年4月，国资委刚刚成立不久，主任李荣融和副主任李毅中就来到位于北京海淀区知春路的中国医药大厦，在中国医药集团做调研并慰问抗击非典的一线员工。中国医药集团总公司党委书记、董事长郑鸿借机向他们汇报了一件重要的事情：将中国药材集团并入中国医药集团。这是两家公司从2002年8月就开始酝酿的一件大事。

　　郑的汇报很受重视，到4月28日，国资委就正式下文批准合并，中国药材集团由此成为中国医药集团的子公司。这次合并可以说是后来国资委倡导的在企业自愿基础上，按照市场方式重组的典范，在业内也很少听到批评的声音。

　　中国医药集团总公司成立于1998年11月。那时中国医药工业公司、中国医药(集团)公司、中国医药对外贸易总公司、中国医疗器械工业公司和原国家医药管理局脱钩后，整合成这一家集团公司。当时属于国家中医药管理局的药材公司，由于种种原因，单独成立了中国药材集团，和中国医药集团擦肩而过。

　　以后的几年里，两家公司的经历真是悲喜两重天。中国医药集团是集西药科研、生产、销售、出口等为一体的全国最大的医药企业，年销售额超过100亿元人民币，进出口总额2亿美元；而中国药材集团则“错失了多次发展机遇”，年销售额仅在8亿元左右。公司虽然有大约11亿元的总资产，但净资产只有2亿多元。

　　两家企业合并后作为中国最大的医药集团，囊括了所有的医药领域。

　　批准中国医药集团合并后不到一个月，5月22日，国资委召开成立后的首次记者招待会，面对众多的记者，李荣融说，要“努力建设30个至50个具有国际竞争能力的企业集团”。这句话在中央企业这个“大家庭”里，激起了持续不断的波澜。

　　7月1日，中煤建设集团公司并入中煤进出口集团公司，合并后改称中国中煤能源集团公司，在京悄然挂牌。这也是一次类似于中国医药集团合并中国药材集团的整合，主要是在企业的意愿下推动的。

　　9天后，国资委召开了成立以来的第一次“家庭会议”。在本次会议上，5对中央大企业的合并案首次集体“浮出水面”。除前述两对外，还有3对是：中国科学器材进出口总公司并入中国生物技术集团；中国食品发酵工业研究院并入中国轻工集团公司；中国华轻实业公司并入中国工艺美术(集团)公司。当初由原中企工委整体移交给国资委的196家企业数量遂减至191家。

　　对这5对企业合并的消息，国资委研究中心一位专家当时对《中国企业家》说：“这样合并的好处一是优势互补，使重组后的企业形成比较完整的产业链，二是避免同业恶性竞争。”他当时指出，国资委目前还没有施展大规模整合的想法，主要是担心这样“可能会陷入到‘行政捏合’的老路上去”。

　　这5对企业的重组，当时被他称作“被动”重组。就是说，在国资委的手挥起之前，他们已经商量着往一起走了。

　　不过在这次会议上，国资委的手已就高高挥起了。李荣融在会上首次为191家中央大企业圈定了未来发展的五大领域：国家安全行业、自然垄断行业、提供重要公共产品和服务的行业、重要的资源行业以及支柱产业和高新技术产业中的骨干企业。并要求中央大企业必须成为这五大领域所涉及到的行业的排头兵。当时他还提出，各企业在3年之内必须成为行业前三名，“达不到就尽快找婆家，否则我会给你找。”

　　而在此前，见诸于十六大报告和5月27日发布的《企业国有资产监督管理暂行条例》的说法是，国务院国资委监管涉及“两国两重”的企业，即“关系国民经济命脉和国家安全的大型国有企业、重要基础设施和重要自然资源领域的国有企业，由中央政府代表国家履行出资人职责。”

　　非“五大领域”或“两国两重”的企业将何去何从？企业管理层自然心知肚明。

　　3年之约的压力

　　据国资委一位人士向《中国企业家》介绍，对李荣融主任提出的3年之限，起初大多数央企领导开始并没有充分重视。“被别人合并？我去合并别人还差不多！”

　　确实，做一家中央企业一把手，和并入别的企业，当二把手或者子公司的老总相比，那真是天差地别的感受。所以后来有的并入其它企业的央企老总，往往都会得到“不计个人得失”的称赞。

　　不过，随着国资委一系列强势手段的推行，比如央企领导人业绩考核，公开招聘央企高管，公布央企主业名单，撤换一些年龄到点的央企负责人等等，央企老总们不敢再忽视那个“3年之约”了。规模大一些的，往往希望吸收别的企业，让自己的行业位置更可靠一些；规模小、无望进入行业前三的，便开始积极寻求“靠山”了。

　　这些企业间的谈判进程可不是那么轻松。一位央企高管向《中国企业家》介绍，多年以来，中央企业多多少少都有内部人控制的局面，换一个领导，可能相应地要换掉一批人，所以被并入的企业都会异常小心翼翼地讨价还价。而并入方也会权衡，合并一个企业对自己会有什么样的影响，会不会找个累赘？会不会和自己子公司的业务形成冲突？

　　如此反复权衡掂量，一桩合并才可能实现。不过在许多谈成的合并案中，有一个有利于达成一致的因素：合并双方往往是一大一小，套用以前的级别，往往一高一低——两家企业的领导，可能早年在行政部门时就是上下级关系，这样，合并起来可以省却许多心理障碍。

　　由于相关方面往往都闭口不提央企整合的过程和细节，这中间的许多曲折故事人们还无法窥测。如此到了今年8月，随着国资委公布长城计算机集团并入中国电子信息产业集团、中国港湾建设总公司合并中国陆桥总公司成立新的中国交通建设集团有限公司，中国医疗卫生器材进出口公司并入中国生物技术公司等3对重组案例，在两年多的时间里，中央企业数量已经减少到169家。由于中间曾增加了中国铁路物资总公司、中国铁通集团有限公司两家新成员，算起来，中央企业实际减掉了29家。

　　对两年多的20多起央企重组，国资委态度鲜明，一直表示这都是企业自愿的重组，和早些年的行政“拉郎配”截然不同。

　　不过外界的质疑也一直没有间断过。尤其是针对最近发生的3对合并，意见更集中。这从中国电子负责人的态度中就可窥见一二。“重组南京的企业也好，重组长城集团也好，这都是出资人的决策，和下面企业没什么关系。”在重组令公布两天之后，中国电子信息产业集团公司总经理杨晓堂评论说，“重组的出发点是实现资源的合理配置，完善产业链，同时把各个企业的优势更好地发挥出来。这样，使CEC整体的主业更加鲜明，更加突出，增强竞争能力。”

　　中国路桥集团一位内部人士称，在今年上半年，集团内部谈的比较多的还是集团作为独立经营主体的未来5年计划，但“没想到这么快就跟别人合并了”。

　　有媒体分析认为：不再一味强调双方自觉自愿合并，显示出央企重组时间的紧迫和国资委的决心。

　　越难越快的重组进程

　　简单分析一下就可以发现，国资委着力推动的央企重组，其实已经进入越来越难的阶段：

　　通过两年多的运作，情投意合的企业判断一下形势，基本上都已经走上了联姻的路子；剩下的企业中，规模小、质量差的，想并入别的企业也难。据说现在已经并入大企业的小企业中，就有一些是求甲，甲不答应，然后求乙才勉强被接受的情况；剩下规模较大，量级相当的企业之间的合并，难度是可想而知的，谁正谁副，太难摆平。

　　另外，国资委按照产业板块重组央企的思路也面临很大的困难。典型的就是去年提出的对央企房地产业务的整合，基本上没能按照原来的设想推行下去。

　　2004年2月24日，中房集团董事长孟晓苏兴冲冲地向李荣融汇报了中房集团参与中央房地产企业资产重组的思路。4月，李荣融又研究了高尚全、杨慎的课题报告《关于有效整合中央企业房地产资源的建议方案》。

　　李荣融主任当时说：“这是个好方案，我赞成，同意以中房集团公司为载体、用多元股东方式重组中房。我为什么前一段不急于催大家提出方案，就是为让你们有更多的时间考虑，提出这样的好方案来。现在的中央企业中，几乎每个企业都搞了房地产，大都不是主业。国务院要我们搞大企业大集团，就是我们要求中央企业突出主业的目的。”

　　到2004年6月28日，国资委发出了《关于中央企业房地产业重组有关事项的通报》，并决定由中国建筑工程总公司(旗下有中海地产)、招商局集团有限公司(旗下有招商地产)、中房集团、中国保利(集团)公司、华侨城集团公司等5家企业整合中央企业的房地产资源。媒体评价说，这意味着在国资委191家央企名下的共有达1800亿元房地产公司的资产，将被这5家中央企业整合。

　　但是一年多过去了，国资委的建议方案可谓发动者兴致勃勃，响应者寥寥无几，除中房的两次并入活动外，基本上没有什么进展。

　　央企进一步整合的难度在增加。但是从8月19日中央企业负责人会议上传出的信息看，国资委对整合央企的速度，有了更高的要求。

　　李荣融在讲话中就强调：“中央企业进行重组合调整的目标很明确，就是要围绕加快培育和发展80-100家技术先进、结构合理、机制灵活、具有自主知识产权、有较强国际竞争力的大公司和大集团，推动国有资本更多地向关系国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中，向中央企业集中。”同时，国资委已经分21个重点业务板块研究制定了中央企业国有经济布局和结构战略性调整意见。

　　更早些时候，邵宁在一个场合提出了更具体的目标，就是今年内大约还要有10对企业进行重组。

　　第四种模式呼之欲出

　　速度加快，难度增加，国资委这只手的力度自然也要加强一些了。

　　国资委研究中心企业改革与发展研究部部长王志钢向《中国企业家》分析了下一个阶段央企重组的几种可能模式：

　　一种还是国资委提倡的企业之间的自愿结合。过去两年多，央企间的重组主要是通过这种模式进行。

　　但是由于国资委的目标定位，要求加快重组的速度，因此第二个模式可能会出现，即国资委从资源合理配置的角度出发，出面“引导”相关企业重组。王志钢认为，第二种模式也不是强制性的，只是比以前的自愿往前深了一步。

　　第三种模式则更显国资委的主动性，即对那些资产质量不高，前两种模式无法实现的央企实行托管。这方面的试点已经展开。目前有中国粮油食品(集团)有限公司托管中国土产畜产进出口总公司、中国农业发展集团总公司托管中国农垦(集团)总公司、中国诚通控股公司托管中国普天信息产业集团公司等几个案例。

　　第三种模式出现后，第四种模式也呼之欲出，即由国资委设立一家或若干家投资型控股公司，把剩余的找不到婆家的几十家企业划入。这样，国资委就不直接管理这些企业，由控股公司决定这些企业是继续发展、重组还是破产。有媒体刚刚披露的国资委成立“

资产管理公司”大概就是该思路的翻版。

　　王志钢认为，如果建立第四种模式，从进的角度讲，在经济社会发展过程中，如果出现一个新的产业，对国民经济带动作用很大，这时候投资型控股公司就可以介入，发挥国有经济的主导作用。

　　从退的角度讲，许多央企在过去发展的过程中乱投资、多元化形成的许多没有竞争力的辅业，就可以由投资型控股公司来接手，加以整理，提升其价值，或者卖掉，或者合并一下同类项，做出一个大的主业来。

　　回顾两年多来那些中央企业重组效果，一位国资委的人士说，目前大多数还是停留在形式的合并阶段，真正能在重组后进行产业链梳理，有明显整合效果的，还是寥寥无几。不过，央企重组整合已经眼看着要进入深水区了。