在天生冤家找寻平衡

    作者：杜爽 来源：中国经营报

　　员工和管理者就像一对天生的“冤家”。大多人在工作中，都抱怨过老板、上司忽视自己的意见，用指挥、命令的方式来行使领导的权力，甚至只会无情地批评与训斥下属。而另一方面，老板和管理者对下属也常常感到不满意，认为员工不遵守制度、不服从管理、偷懒、生产技能不够、效率低下等等。领导者和员工似乎处在矛盾的对立两面，永远无法调和 。

　　对于这种矛盾，美国学者肯尼思·克洛克与琼·戈德史密斯曾在合著的《管理的终结》中分析指出，管理的终结不应是利用地位和权力控制他人愿望，强迫式的管理，而应是“自我管理”。那么，在实际的管理中，“自我管理”如何实现呢？

　　西门子公司曾提出个口号叫做“自己培养自己”，这反映了西门子公司在员工管理上的深刻见解。在国内的企业中，云南三环

化工股份有限公司(以下简称三环化工)从2003年起在公司推行自我管理的“诚信自律”班组活动，强调给员工以足够的尊重和信任，让班组和员工自愿提出申请，在劳动纪律、安全生产、现场管理、行为规范、生产技能提高等方面进行自我管理，自己制定各项行为准则和规章制度，并签署承诺书，说到的就要做到，同时自觉进行行为纠偏，不断提高管理水平。

　　三环化工有着三十多年历史，是磷肥行业中的知名企业。该公司现有员工1600多名，2004年销售收入为15亿元。“推行诚信自律班组，有助于增强管理者与员工的相互尊重和信任，进一步改善公司员工的工作氛围，降低管理成本，从而提高工作的效益。”三环化工董事长吕庆胜这样评价道。请看本期管理案例《在天生“冤家”中找寻平衡》。

　　“想组织大家一起学习提高自己的技能，但是愿意学习的人少，总是凑在一起闲聊的人多。”

　　——一个基层班长的苦恼

　　28岁的胡伟智担任仪表一班的班长已经三年多了，他所在的班组共有成员11人，负责全公司的仪器仪表设备的维护和维修。

　　“我们这个班组就是公司里的服务行业，是跟全公司的各个生产设备车间打交道，如果哪里的设备出现问题，我们要用最快的速度赶到，及时排除故障。”

　　但是，让胡伟智头疼的是，就像所有的服务行业一样，做维修维护工作也经常会受到投诉和抱怨：“有的时候是因为我们的态度不好，或者是没有及时修理好，影响了他人的生产进度。那时，我们经常会听到来自不同车间和部门各种各样的牢骚和投诉。由于总是得不到对方的尊重，时间长了，我们自己也觉得这份工作没有意思，工作的积极性和效率自然会受到影响。”

　　这很让胡苦恼，技术能手出身的胡伟智搞起维修是个好手，管人却让他不知如何下手。“想组织大家一起学习提高自己的技能，但是愿意学习的人少，总是凑在一起闲聊的人多。”

　　而且班组内部的管理虽然有制度规定，但是公共财产大家却并不爱护，维修工具的交接和保管做得也不好。有的时候公司推行一个管理方法和活动，仿佛跟大家都没有什么关系，最后常常变成了他一个人的报告总结。

　　“每次发奖金或者处罚一个人的时候，也会出现很多矛盾，矛头也常常集中指向了我。”

　　这些问题，在2003年9月，公司倡导创建“诚信自律”班组之后，情况发生了变化。

　　三环化工是以生产磷化肥为主的制造企业，企业的组织架构主要分为车间、工段和班组。而班组作为基层单位承担着最基础的生产和作业任务，是企业管理的重点，也是难点。

　　“现有员工1600多人，但中层管理者只有40多人，基层单位管理人员相对也较少，单纯依靠管理人员进行管理根本就管不过来。同时基层单位工作岗位较多，点多面广，不便于管理控制。所以我们提出诚信自律班组就是让员工自己管理自己。”三环化工党委副书记宋应宁向记者坦陈了此次大规模改革公司管理的初衷：“另外基层人员素质不平衡，技术水平不平衡，这也是我们之所以改革管理的一大原因。”

　　“最难的还是如何统一大家的认识和看法，让每个人都自愿在承诺书上签字。但有个别成员到最后依然不愿参与，自己申请调出班组，我们也尊重他的选择。”

　　——非强迫式的管理新政

　　与其他企业推行管理新政不同的是，三环的创建“诚信自律”班组实施方案中规定：提出申请的班组必须是自愿的，任何车间和工段的领导不得规定和强迫班组参加；提出申请的班组应组织自己学习公司有关劳动纪律、安全生产、现场管理等方面的规章制度，并且由班组成员共同协商，在各个方面制定出自律的内容条款；班组向公司提出申报创建“诚信自律”班组时，必须提交经所有成员自愿签名的创建“诚信自律”班组的承诺声明、该班组的诚信自律管理办法和班组员工行为纠偏管理办法。

　　不过，这样的规定看起来虽然内容不多，但是做起来难度还是很大的——这一点就让胡伟智深有感触：从2003年9月，他自己有了申报的想法开始跟班组成员交流，到大家都认可，再到提出申请，并经过公司辅导期，最终于2004年12月31日被公司授予“诚信自律”班组的匾牌，整整经过了一年零三个月。

　　三环化工诚信自律管理程序流程是这样的：

　　班组自愿参与→班组内部协商→制定自律条款→向公司提出申报→班组进入辅导期→公司检查班组的纠偏措施→辅导合格公司授牌→班组成员每月享受特别奖→接受纠偏检查和外界监督→促使内部管理不断提升／或者因检查不合格等原因，取消资格

　　“这其中最难的还是如何统一大家的认识和看法，让每个人都自愿在承诺书上签字。但是也确实有个别成员到最后依然不愿参与，自己申请调出了我们班组。我们也尊重他的选择。”胡伟智说。

　　事实上，不仅仅是胡伟智遇到这样的问题，记者在三环化工看到，一开始有很多人是不愿意参加这样的管理的，认为给自己找麻烦。但最后真正打动他们的是，在申报的一年多时间里，班组的氛围、业绩和每个成员依靠集体的力量都获得了前所未有的成长。

　　“我们的承诺书中经过讨论规定了如接电话的礼貌用语、交接班的笔迹工整、谈话时使用不贬低他人的言语等等，时间一长，同我们仪表班接触的其他班组和车间的人，也自觉不自觉开始使用了这样的礼貌用语。”仪表班的一名工人对记者说。

　　除此以外，记者在公司对仪表一班的年终考核报告上还看到另外一个衡量班组绩效的重要评价指标：2004年度，仪表一班故障影响生产设备停车时间考核为零。

　　“现在，有的车间出现故障往往会点名要我们的班组去处理。当然有的时候，我们的小组成员和服务方也会发生一些工作上的摩擦，我们就在班组会上，一起帮他找出原因，分析问题如果处理、技能还需要怎么提高，甚至要告诉他怎样和对方更好地沟通。”胡伟智说道。

　　“我们目前授牌的班组数量不是很多，而且有的班组因为管理条例过于简单，申报了两次都没有通过。”

　　——“诚信自律”班组的考核们也尊重

　　在三环化工推行“诚信自律”班组管理办法两年的时间内，一共有4个班组获得了授牌，到目前还有十几个班组提交了申请，有的正处于辅导期。而每个班组提交的承诺内容都涉及了劳动纪律、安全生产、现场管理、行为规范、生产技能提高等几个大的方面，但是具体条款和细节有很大的不同。

　　公司的生产部调度组已经被授牌一段时间了，之后全体班组成员每月享受“诚信自律”班组特别奖，公司除安全检查以外的各项检查也全免。“但是每隔一段时间要接受公司领导不定期的检查，并在其他车间班组中进行反馈调查。”生产部调度组的组长在谈到公司的激励制度时说。

　　在仪表一班，记者拿到了共有40页厚、签有11个人姓名的承诺书和申报材料。胡伟智介绍了他们所提出的民主管理，主要包括：班组分工管理制度、奖金分配制度、公共财产管理制度、班组鼓励投稿奖励制度、班组成员休假制度、班组负责人轮换管理制度、双讲学活动管理制度、诚信自律保障机制、行为偏差列举、纠偏管理办法以及对不同车间和工段的服务承诺。“其中有一部分是按照规定，公司领导小组引导我们讨论形成的，有一部分是完全由我们自己提出来的，比如，为了提供每个班组成员管理班组的机会，实行负责人轮换管理制度。每一届班组长任期两个月，全面负责班组内外的日常管理活动，而我的责任是帮助、监督和指导。”

　　“班组管理条例首先应该符合公司的管理制度，而且应该是高于公司的管理标准的、符合他们的特殊环境和要求的。我们在审核申报材料的时候，不但要看他们自己提出的管理条例是否有助于员工行为标准的改善和提升，很重要的一点还要看他们的管理是否有助于班组、工段乃至整个公司效益的提升。这也是我们下一步引导的重点。” 三环化工党委工作部部长和创建活动领导小组成员毛国忠对此作了总结，“因此，我们目前授牌的班组数量不是很多，而且有的班组因为管理条例过于简单，申报了两次都没有通过。”

　　“在每一个诚信自律班组和已经申报的班组，都有一个统一格式的纠偏措施记录本，包括偏差人员、偏差现象、偏差原因、出现次数、纠偏人员、处罚措施等条目。”

　　——纠偏管理保证管理持续提升

　　“如果出现不符合自律的行为，我们首先会听取偏差人员的陈述，包括事发的经过、原因和改进办法，并一起帮他认识自己的行为，自觉接受班组的处罚。同时我们将针对此类偏差组织对有关制度的学习或技术交流。”胡伟智说，“班组针对此类偏差作分析，目的是避免相同错误在同一员工身上再次发生，保证我们的承诺能够实现。”

　　“站在公司的角度，我们在审核班组的申报材料时和日常不定期的检查中，主要也是审查他们的纠偏机制运行得如何，员工出现的偏差的类型、频次、改进的程度等等。如果他们的记录主要是一些行为规范，那么我们会引导他们向更多地提高岗位技能、制度建立方向引导。如果同一类偏差出现频次多，那说明他们在这方面的理解、认同和管理制度建立上还有问题。即使授牌以后，我们也会进行不定期检查，如果出现重大违规现象，当然会摘牌。如果一段时期，偏差的数量下降少了很多，我们会提醒该班组，目前的管理制度标准大家都已自觉达到，可以继续讨论如何进一步提升自我的管理标准。”毛国忠介绍到：“通过纠偏管理保证了这种班组和员工自我管理的不断提升。而班组的自我管理方法取得成功后，我们还将尝试进行工段和车间的自我管理。”