电影投资大幕拉开

　　策划/本刊编辑部

　　文/本刊记者 刘亮

　　几天前，一位打电话来报名参加“2005’中国电影投资高层论坛”(本刊和中国电影发行放映协会共同主办)的电影人告诉记者：“很多人心中都有一个电影梦，而这个梦需要经 由资本来实现。”

　　事实上，很多投资商心中也有一个“电影梦”，投资电影产业、掘金电影产业对于很多投资机构来说同样是一件梦寐以求的事。

　　资本发力，将撬动整个中国电影产业。

　　在很多电影人对前途还迷茫彷徨的时候，资本方却对未来中国电影产业和电影市场的发展充满信心。截至今年上半年，最乐观的一份电影投资报告是一个叫易凯资本的投资公司撰写的。而在此前或此后，华谊兄弟、派格太合、大连万达、时代今典等一批企业，已经携大量的投资，纷纷杀入电影产业，或已经挣得大钱；或正在描绘自己在电影领域的宏大蓝图。

　　在很多投资电影业的企业看来，中国电影业真正的弊端不在于环境、不在于人才、不在于营销，也不在于盗版，而在于没有实现产业化；没有实现电影产业链上各环节的规模化和集约化；没有真正学会面向市场，以销定产；没有打破制片环节的导演中心制，让资本做主。

　　革故鼎新正在成为资本的使命。而催生电影投资基金，按照产业结构，打造不同的产业环节，制订产业的整体目标，最终生产出产业化电影,正在成为资本方共同的目标。

　　华谊兄弟全面发展为哪般？

　　华谊兄弟是电影行业内的明星企业，近年来在打造高质量电影的同时，一直在向电影产业链的上下游拓展。以往华谊兄弟更多的是受到赞誉，而现在则有人站出来质疑，因为——冯小刚感冒了，华谊兄弟也会打喷嚏。

　　近日，互联网上一则名为《华谊兄弟遇大地震，签约演员纷纷跳槽》的传闻让大家注意到，华谊兄弟演员经纪公司旗下不仅拥有陈道明、胡军、夏雨、李冰冰等国内一流演员，同时还拥有杨紫琼、关之琳、刘嘉玲、吴君如、袁咏仪等港台艺人，可谓明星大腕云集。

　　作为文化传播领域的明星公司，华谊兄弟公司的业务涉足电影业中除电影院建设之外的内容制作、发行放映、影视广告、明星经纪甚至是电影音乐制作等多个领域。

　　2004年中国电影票房收入创造了近10年来的最高纪录，达到了15亿元，其中国产影片贡献了8亿多元，而华谊兄弟传媒集团公司制作的电影约占了国产影片票房总收入的33%。华谊兄弟因此声名鹊起，人们一提起《大腕》、《手机》、《天下无贼》、《功夫》这样的高票房影片，必然会想到华谊兄弟。华谊兄弟传媒集团董事长王中军更是被誉为“大腕中的大腕”，受到普遍的赞誉。

　　然而从电影产业化的角度来看，华谊兄弟的这种运作模式也受到了一些电影业内人士的质疑，华谊兄弟公司的业务涉足电影业中除电影院建设之外的几乎所有领域，被认为是在中国电影产业链上一些环节缺失之下的无奈选择，有人认为华谊兄弟模式完全不具备可复制性，无法被其他的电影投资机构模仿。

　　布局整个产业链

　　华谊兄弟传媒集团的经营业务不仅仅局限于影视制作领域，甚至还包括建筑、汽车销售、制药、投资等诸多领域，然而真正让华谊兄弟名利双收的无疑是电影业。回眸华谊兄弟在电影领域的发展，我们可以发现华谊兄弟是在按照自身的需要，逐步打造出了自己的产业模式。

　　1994年，王中军从美国留学归国，成立了华谊兄弟广告公司。当时中国的广告市场迅速发展，华谊兄弟广告公司很快就有了一些大的公司客户，并且在广告领域掘上了第一桶金。此后，为满足客户需求，王中军推出了一些电视随片广告，为此还专门成立了一个影视部进行随片广告的制作。

　　1998年，华谊兄弟广告公司初次进入影视业，投拍电视剧《心理诊所》，一举成功。《心理诊所》卖给国内电视台之后换来的是一些广告时段，王中军将广告时段买掉之后竟然获得了100%的投资收益。这让王中军看到了投资影视业的巨大商机。

　　随后，华谊兄弟广告公司影视部参与拍摄了《鬼子来了》、《没完没了》等影片，全部成功。与此同时，华谊兄弟每年还参与拍摄大量的电视剧，成立影视制作投资公司便成了顺理成章的事。

　　2000年12月19日，华谊兄弟公司与太合控股有限公司合资创办华谊兄弟太合影视投资公司，华谊兄弟广告公司影视部升级成了影视制作公司。

　　大概在2000年年底，王中军买下了一家当时仅有7个艺人的演艺经纪公司。经4年多积累，华谊兄弟经纪公司已经成为目前中国成规模的演员经纪公司之一。如此一来，“肥水不流外人田”，华谊兄弟找明星大腕拍电影电视剧也变得方便了。

　　华谊兄弟大举进军影视制作业，然而在2003年之前，让王中军头疼的是，当时政策不允许民营公司控股电影发行公司。没有发行权意味着华谊兄弟的利润会被别人切去一大块，没有强有力的渠道发行公司同时也意味着华谊兄弟的影片可能发不出去，胎死腹中。

　　当时西安电影制片厂正在进行股份制改革，王中军乘机收购了西影发行股份公司的部分股份，“曲线”拿到了发行权。2003年，政策放开，允许民营企业控股发行公司。王中军立刻增持西影发行股份公司股份，实现了绝对控股，一劳永逸地拿到了在中国市场上的电影发行权。

　　在电影的营销推广环节，华谊兄弟拍摄电影的营销推广工作全部是由华谊兄弟广告公司来做的，而且做得也颇为成功。以2003年的《手机》为例，仅摩托罗拉一家赞助商，就让华谊兄弟赚了500万元。《天下无贼》的首席赞助商中国移动通信给了华谊兄弟650万元，诺基亚等其他10家赞助《天下无贼》共计1800万元。

　　接下来，华谊兄弟甚至在和影视相关的音乐领域也要插上一脚，2004年11月，华谊兄弟又和战国音乐公司成立华谊兄弟音乐有限公司，涉足唱片制作、发行、艺员经纪、新媒体技术的开发等音乐领域。至此，王中军宣称：“我们实现了从编剧、导演、制作到发行等基本完整的生产体系。”

　　在一些电影业人士看来，华谊兄弟试图将产业链条上的所有利润都装入自己的口袋里。

　　资本运作路线图

　　华谊兄弟传媒集团王中军不但是一个精明的文化商人，同时也是一个资本运作高手。

　　在影视投资中王中军崇尚大制作。“只有大制作才有出路。”王中军的影视投资经验是大制作、大手笔加上影视大腕。华谊兄弟投资的影视剧基本都在1000万元以上。“300～400万的制作没有吸引力，必须要用密集的资本来实现规模化运作。”王中军认为。

　　王中军在不同场合宣称：“华谊兄弟不缺资金，全世界的生意都不缺钱，缺的是做生意的主意和想法。”

　　华谊兄弟之所以不缺钱，一是由于华谊兄弟非常优异的经营业绩，同时也得益于王中军高超的资本运作。资金充裕为华谊兄弟能够大规模投资电影业，不断完善自己的产业链条打下了基础。

　　2000年华谊兄弟进行了公司的第一次私募，当时华谊兄弟正准备大规模进入电影产业，却面临资金不足的窘境。

　　王中军与太合控股董事长王伟因为爱车而结识，太合控股以地产和金融业为主，有充足的资金，当时也正在寻找新的投资点。2000年6月，华谊兄弟太合影视投资公司成立，太合控股投入了大约1300万元。

　　其后的几年，华谊兄弟太合的成绩更是如日中天，冯小刚一系列的“贺岁片”给华谊兄弟太合带来了不菲的利润和日益高涨的名声。王中军的目光也不再局限于国内，引入国际资本也被提上日程。

　　2004年华谊兄弟进行了第二次私募，引入的战略投资者是TOM集团。此次私募，TOM以现金500万美元收购华谊兄弟27%的股权。同时以现金认购500万美元可换股债券，待该债券换股后，将使TOM在华谊兄弟的持股比例增至35%。另外，风险投资公司信中利国际控股有限公司也投资华谊兄弟占3%的股权。

　　TOM集团的一位高层人士表示，TOM集团入股华谊兄弟是因为对内地电影市场充满信心。TOM期待在三年内寻求机会使华谊兄弟上市或引入一名好莱坞策略性投资者。

　　“这次我们融到了不少钱，可以拍更大的戏了。”对王中军而言，私募成功将使华谊兄弟有更多的钱投资于电影业。同时也为华谊兄弟继续上市融资铺平了道路。

　　不可复制性

　　华谊兄弟的成功让更多的人开始研究华谊兄弟模式。

　　一位电影业人士告诉记者，华谊兄弟是目前中国电影业内鹤立鸡群的制片公司。华谊兄弟的影片之所以能够取得成功，就是因为采取了制片人领导导演的制片模式。在别人还没有想明白这一点的时候，华谊兄弟已经开始了实践，并取得了成功。

　　然而如果从产业化的角度来看，华谊兄弟模式并不值得推崇。王中军只是在较低的层面上打造了一些产业元素，然后自产自销，又做投资商，又做制片、又做推广商，还做演员经纪。

　　目前中国的电影产业，缺乏高质量的社会分工，高档次的资源集约，只有低档次的分工。在市场不能为华谊兄弟提供足够的资源配置的情况下，他们也只能自己去做，也是迫不得已，而这恰恰体现出中国电影产业的低水平。

　　在这位电影业人士看来，中国的很多电影制片公司是残缺不全，而华谊兄弟则是小而全，只能算是电影产业化过程中阶段性的产物，无法被模仿和复制。

　　从投融资角度来讲，华谊兄弟公司的模式不可复制。另外，华谊兄弟对一些品牌导演的依赖程度几乎是达到了90%，这同样也使得其他制片公司无法复制和学习华谊兄弟模式。

　　王中军曾经说过，现在投资电影的时候能想起来的导演不超过三个人。而目前在大陆，只有三个导演利用在计划经济时代积累的国际名声和经验，具有存量的价值，这三个导演就是张艺谋、冯小刚和陈凯歌。王中军开发了冯小刚的存量价值，但华谊兄弟又过度依赖冯小刚的存量价值。“ 冯小刚感冒了，华谊兄弟也会打喷嚏。这很危险，也不能代表中国电影的未来。”

　　这位电影业人士介绍，之所以说华谊兄弟是“在较低的层面上打造了一些产业元素”，是因为如果把在华谊兄弟的某一环节抽取出来，独立运作，它无法承担起电影产业链某一环节的重任。例如电影营销推广环节也是华谊兄弟的强项之一，但华谊兄弟在为自己拍摄的影片做推广时做得还可以，帮其他公司的影片做营销推广时却毫无建树。

　　在这位人士看来，华谊兄弟模式是企业面对产业生态而进行的一种自然选择，是一种过渡形式。实现产业化才是中国电影的未来出路。

　　派格太合曲线圆梦

　　派格太合环球传媒公司董事长孙健君一直有电影情结，随着电影业投资环境的好转，孙健君心中的电影梦又开始“复活”，派格太合买下了电影《无极》的延伸产品开发权，孙健君期待着这项业务的产值是20个亿！

　　在派格太合环球传媒公司董事长孙健君心目中，电影始终是娱乐业皇冠上最耀眼的一颗明珠，派格太合十多年来所做的努力，最终都将会和电影业产生联系。

　　“电影是娱乐业的核心，容纳了摄影、音乐、歌舞、编剧等几乎所有的艺术形式和最前沿的科学技术。电影产业链延伸的范围也更广。电影产业的发展可以带动整个娱乐业的发展。” 孙健君介绍。近十多年来，孙健君一直在观察中国电影，观察中国的电影产业，而现在他已经置身其中了。

　　迷恋产业化电影

　　1993年，孙健君带着从美国融到的资金和他个人的少量资金回国创业，与北京电影制片厂合资成立了“派格影视公司”。但由于中国电影产业的投资环境问题，在接下来的大多数时间里，孙健君在电影领域少有作为。

　　在孙健君看来，不仅在当时，直到现在，中国电影业的产业环境仍然非常不完善，仍然处于一个非常诡异的过渡时期，在这个时期，很难说你的投资会成功还是会失败。中国电影产业链上的诸多环节都存在问题。电影产品生产缺乏社会化的分工，或分工专业化程度不高，分工不合理，定价体系不合理等问题。

　　例如，过去中国一直比较重视电影产品的制作，但在这个环节却形成了以导演为核心的怪圈，把电影产品的生产放在首要位置，而不管这个产品是否有市场，是否值得去做营销推广，不去考虑产业的综合开发的可能性如何，先把产品生产出来。这导致中国电影陷入了一个巨大的怪圈，无法做到以销定产，无法按照产业发展的规律来生产电影产品。导演负责制在电影圈里被形容为：“中国大部分导演只顾生儿子，不会养儿子”。

　　2004年中国生产了200多部电影，观众见到的只有40部左右，真正挣钱的不到5部，绝大部分电影是零拷贝零收入。高达90%以上的电影是失败的，这说明中国电影是一个失败的产业，而这无疑是不以销定产的恶果。在制片环节，中国电影业必须改变以导演为核心的电影生产体制，实现制片人负责制。由制片人对投资人负责，对电影的市场和销售负责，做到以销定产。

　　在制作领域，编剧环节非常薄弱，中国的大部分编剧还停留在个人英雄主义时代，而在好莱坞，电影在制作环节就开始考虑市场，市场调研和剧情规划等环节，都是由团队来完成的。实行的是集体编剧制，电影剧本都是集体创作的产物。

　　孙健君注意到，在电影的营销推广阶段和发行放映终端环节也存在着诸多问题，而中国电影的任何一部大片，都没有做到电影产品的综合开发。

　　按照木桶原理，产业链上任何一个环节出现短板，都会影响产业的整体收益和产业整体的发展。

　　有鉴于此，孙健君带领派格影视并没有直接投资于电影业，而是做起了电视节目的策划和制作、大型演出活动的策划和承办。并且在这些领域做得有声有色。

　　然而孙健君并没有放弃对中国电影业的观察和对电影产业深层次的思考。在孙健君看来，中国电影要想发展，必须有吸引人的电影、有效的推广手段、舒适的电影院、合理的票价、实现电影产品的综合开发，产业效应导致这些元素一个都不能少。实现产业化才是中国电影的必然出路，也就是电影各环节实现资源的集约化和规模化，并且在一个较高水平上完成各环节的协调和合作。

　　电影的投资收益可以从三个层次来考虑，第一，电影产品的单一销售；第二，电影产品的综合开发；第三，产品所带来的产业链的整体收益。而电影产业化将实现电影产品所带来的产业链整体收益，实现电影产品收益的最大化。

　　催生电影投资基金

　　1996年，孙健君为派格影视明确了“从事文化经纪业务”的目标。这之后，派格参与了更多和电影有关的活动，如承办中国电影华表奖颁奖典礼、承办“第十届大学生电影节”颁奖典礼、策划和承办2004年北京韩国电影展，利用这些机会，孙健君和中外电影人保持着良好的沟通。

　　有感于韩国电影的繁荣，从2002年开始，孙健君一直在和韩国的IMM娱乐投资基金积极筹备，试图推出一支投资于中国电影产业的投资基金。基金的推出要规避市场风险、政策风险，是一项系统工程，因此推进的速度比较缓慢，孙健君无法提供基金推出的时间表。

　　孙健君注意到，电影投资也分为三个层次，一个层次是项目投资，也就是投资方傍大导演的做法，投资大导演的影片，华谊兄弟等公司早期采取的就是这样的做法，在自身还不具备市场开发能力的时候，看哪个导演有名就投资他的电影，这种投资方式有成功也有失败。

　　电影投资的第二个层次是对产业的某个环节进行投资。如投资院线、投资制片公司、投资演员经纪公司。大家都来投资某个环节，这是可喜的现象。但这种投资方式由谁来调节整个产业链呢？如果其中有一环出现了拖欠，出现短板，整个产业的水平都会掉下来。中国电影产业的发展是一个系统工程。局部修改只有局部的意义，投资要想规避风险，必须从结构上去找原因。

　　第三个层次是打造产业环节，例如投资院线，并形成全国规模；投资票务公司，形成完整的网络；投资电影设备的租赁，形成全国规模。

　　孙健君认为，在中国，资本投资中国电影业，最理想化的方式分散投资，整体规划，也就是催生中国电影投资基金，按照产业结构，打造不同的产业环节，实现产品生产合理的社会化分工，同时，制定产业的整体目标，不断推进产业升级，实现各环节共同发展。

　　在韩国，韩国政府出钱为电影产业提供投资资金、制定产业规划，帮助韩国电影取得了成功。

　　孙健君之所以选择和韩国谈合作，是因为韩国电影的成功经验值得借鉴。韩国电影有存量、有积累，可以嫁接。韩国电影投资机构不但有资金，同时也有行业标准，知道如何管理，知道如何打造成熟的电影产业链，知道在什么时候投资多少，会对整个电影业产生什么样的效果。

　　正在筹备中的电影投资基金具体的运作思路是成立两个公司，一个是资金管理机构，也就是基金管理公司，负责筹集和管理资金；一个是能把钱用好的投资执行机构。韩国人渴望建立两个公司，并且认定只有这两个公司都掌握在自己手里才能吸引资金和用好资金，不信任已有的任何中国公司能够把他们的钱管好用好。目前这种投资方式还受到中国电影业的政策限制，如投资比例的限制，孙健君希望能够帮助他们想办法跨过这些障碍。

　　已经踏入电影业门槛

　　2002年，孙健君完成了对美国投资方股权的回购，成为派格影视的实际控制人。就在这一年，孙健君以派格影视的资产入股，太合集团以现金入股，成立了派格太合公司。

　　这期间派格太合在演出市场发展迅速，演出的规模也越做越大。2004年派格太合打造的《云南印象》成为轰动全国的大型歌舞演出。

　　孙健君介绍，派格太合花一年半时间打造出了《云南印象》这一产品，然后又花两年半的时间将其推广到了全球市场。《云南印象》的营业额将可达上亿，有效利润明年将达到3000万左右。按照计划《云南印象》今年年底将在美国做推广性演出，票房收入可以达到1000多万，之后按计划可以签到200张左右的全球演出定单。

　　派格太合演出业务的高速增长，吸引了国际上很多著名的演出公司来和派格太合谈合作。而孙健君则计划将公司的演出业务剥离之后准备上市。

　　按照计划，派格太合推出的长线演出项目第一个是《云南印象》，第二个是《刘三姐》，第三个则是根据陈凯歌导演的电影《无极》改编的大型歌舞剧。

　　事实上，派格太合已经改变了自己在电影业边缘游移的状态，踏入了电影业。派格太合在电视节目、演出领域开发和推广领域积累了很多经验，结合自身的优势，派格太合最理想的就是做电影的营销推广和综合开发。

　　孙健君原来试图做电影《无极》的整合营销，从《无极》的营销推广、院线发行到延伸产品的开发，都由派格太合来做。但由于没有做电影推广的经验，派格太合没有拿到这项业务。但派格太合买下了电影《无极》的延伸产品开发权，计划将《无极》改编为游戏；和全球最大的演出公司合作，改编为歌舞剧；制作开发动画产品等。

　　美国电影票房收入只占电影总收入的27%左右，其他都是电影产品综合开发的收入。孙健君有一个非常“狂妄”的想法，就是电影《无极》的综合开发收入在未来2到3年里将达到20亿，超过中国电影去年全年的票房总收入。

　　孙健君认为，如果派格太合投资电影《无极》的综合开发取得了成功，将产生示范效果，对投资机构投资电影将形成巨大的吸引力。

　　万达与华纳的“私密”接触

　　万达和华纳的合作仍然处于有点灰色的地带，虽然他们合理合法，但在很多场合这件事仍然不愿被提及。不过看起来万达进军电影业，大建电影院的凌厉攻势不会停止。

　　“和华纳的合作，对万达而言其实只是请了一个好管家。”大连万达集团某部门的一位负责人告诉记者，万达并不希望媒体渲染万达和华纳的合作。这显然已经和2004年年初，万达和美国时代华纳公司签署协议时的高调宣传有所不同。

　　万达集团的这位负责人解释，因为万达在整个投资的过程中处于主导地位，而华纳仅仅是万达请来的一个对电影院进行管理的管理机构而已。这类似于香格里拉等一些星级酒店的管理方式，投资方投资香格里拉酒店之后，使用香格里拉的品牌，并请相关的管理机构来对酒店管理，然而这些管理机构并不会对酒店的投资承担风险。

　　“目前万达院线所有的投资都来源于万达集团，不算电影院本身的建筑投资，5家电影院的总投资也已经达到了1.2亿，每家电影院的装修和设备投资在2300万～2500万之间，华纳只负责电影院的日常管理，收取票房的6%作为自己的管理费。另外，华纳在电影院设备采购等方面为万达提供了服务。”

　　万达无奈牵手华纳

　　万达和华纳的这种合作其实是一种无奈的选择。近年来，大连万达集团深陷于投资商业地产、投资大型购物中心(MALL)的激情之中，万达在全国首创了商业和房地产开发相结合的“订单模式”。

　　按照国际惯例，沃尔玛、家乐福等跨国商业企业对自己经营的超市采取的原则是只租不买，而万达在建设大型的商业物业前，已经和这些商业机构签订了意向性的协议，等相关物业建成后，这些商业机构便会入住，为万达提供稳定的租金回报。

　　至今为止，万达集团已和美国沃尔玛、马来西亚百盛百货、德国欧倍德、美国百胜餐饮集团等12家跨国企业签订了联合发展协议，万达已开工建设了北京、上海、天津、沈阳等16个城市的商业项目，总投资超过百亿元。到2006年，万达商业公司将在全国建设30个以上的商业广场。

　　同样是按照国际惯例，万达认为现代化的购物中心应该集合购物、休闲、娱乐、消遣四大功能为一体，而电影院是其中必备的元素之一。万达在它修建的MALL里同样也修建了供购物者休闲娱乐的设施——电影院，万达原本希望采取和“沃尔玛”等商业企业同样的模式，由相关的投资机构来投资经营建设电影院，万达只负责收租金。然而这一次万达的“订单模式”失灵了。

　　“万达集团董事长王健林派遣手下的精兵强将，和电影业投资人谈判或考察投资方，在国内国外找寻了1年多时间，仍然没有找到合适的电影院投资经营者。主要原因是这么一圈谈下来，万达发现国内没有一个电影企业有足够的资金、人员和管理能力来投资和管理万达已经建成或正在建设中的多个影院。”这位负责人介绍，“而国外电影投资机构投资中国的电影业仍然受到政策限制，外资不能在中国独资建设电影院，只能是采取合资的方式，此前的相关文件中一直规定外资参股电影院，持股比例不得超过49%。2004年1月，国家广播电影电视总局、商务部和文化部共同颁布的《外资投资电影业管理办法》中，列出了北京、上海等七个试点城市，在试点城市，外资在合资电影院中的投资比例可以超过51%，最高可达到75%。在这种情况下，外资是不可能和万达一起在中国各大城市大规模建设电影院的。”

　　在无奈的情况下，万达只好做出选择，自己投资影院内设备设施，每家电影院的投资在2300万～2500万之间，对万达动辄数十亿的地产投资而言，这不过是个小数目，为了保证万达MALL所提供的电影院符合万达集团一直推崇的高标准，万达选择了有大量电影院管理经验的华纳公司合作，来保证对旗下电影院实施高水平的管理。

　　双方合作蜜月期已过？

　　事实上，在和万达合作之前，华纳已经进入中国市场，上海永华电影城是华纳进入中国电影院市场的第一个合资项目。此前有报道说华纳对这家影院的管理要求极为严格，对更换盥洗室里坏了的

瓷砖，铺的地毯不能磨损，这样的细节都非常在意。在万达集团这位部门负责人记忆里，却没有类似值得回忆的和华纳合作的细节。

　　万达集团的这位部门负责人一再强调，不希望记者过多报道万达和华纳的合作，因为在这个过程中始终是万达处在主导地位，华纳只能算是一个配角。而且，在和华纳合作的过程中，万达也已经开始重视培养自己的电影品牌——万达电影。

　　对于华纳的管理，这位负责人也未表现出更多的赞许，只是表示，华纳的管理的确有独到的和值得学习的地方，但也有和中国实际不相结合的地方，需要磨合，以适应中国国情。

　　据了解，华纳对万达影院实行的是从售票、电影放映、饮食卫生到零食售卖等的全面管理，而且影院管理人员也全部是华纳公司聘用的。万达电影院同时使用了华纳和万达的品牌，同时电影院内被允许和使用华纳的卡通人物。

　　一位电影业官方人士告诉记者，华纳和万达的这种合作形式引起了电影业管理部门一些人的不满，因为华纳以和万达合作的方式进入中国，并没有拿出真正的真金白银，只是输出了一些管理技术，就开始挣中国电影市场的钱了。

　　万达的这位部门负责人则表示，万达和华纳的合作符合国家的政策规定，万达和华纳举办合作签字仪式时，也有国家广播电影电视总局电影局的官员出席。万达并没有得到过电影业官方对此不满的消息。只是这位负责人并不愿介绍和华纳合作的更多情况。

　　在大连万达与时代华纳的协议中规定，一旦政策允许，时代华纳立刻行使认购股份之权益，按照华纳51%、万达49%的比例认购万达电影院的股份，以新的模式继续合作。然而即便是在外资控股可以达到75%的试点城市电影院，这项工作也并没有展开。

　　对和万达合作的事宜，华纳方面的表现也很低调，记者曾经给华纳驻上海的分支机构一位工作人员打电话，说明意图，希望就万达和华纳合作的事宜进行采访，这位工作人员告诉记者，相关的采访他将上报美国总部，接下来记者给这位工作人员打电话，均未能打通。

　　万达院线欲望膨胀

　　万达兴建电影院和请华纳来代为管理，对万达而言无疑是一系列成功的举措，目前万达的5家影院全部进入了全国票房收入前30名，5家电影院的票房收入占到了全国1188家电影院票房的6%。投资电影业为万达带来了一个现金流非常好的“现金牛”。

　　即使是在2004年年初，在万达的对外宣传中，也仅仅计划在未来几年内在全国建造30家多厅国际影院。而在近期大连万达集团董事长王健林的对外讲话中，万达发展国内电影院线的目标则变成了：2010年，确保建立40家到50家影院，到2015年，力争做到100家。以此计算，如果每家多厅影院有8个以上放映厅，2010年，万达旗下至少会有400块银幕。到2015年，约有800块银幕。这就意味着，到2015年，万达院线就会成为全球最具有

竞争力的院线之一。

　　前不久，国务院关于非公有资本进入文化产业的若干决定，更是让万达感到兴奋，进一步刺激了万达投资电影业的欲望。

　　“万达的确在投资电影业的过程中已经尝到了甜头，万达原计划用6～8年的时间收回一家电影院的投资，现在看来有可能提前。” 万达的这位部门负责人介绍，“万达现在将电影业看成是万达继住宅、商业地产之后的又一主业，是站在整个产业的高度来进行电影投资的。”

　　这位负责人介绍，目前在万达的投资计划中，每年有1.5亿元左右的资金用于影院建设。今年还将有3家电影院建成，使旗下的影院数量达到8家。为了便于对旗下的电影院进行管理，安排电影的排期，以及增加和制片方的议价能力，万达还投资2000万元成立了万达电影院线，于今年1月经国家广电总局批准成为国内第二家民营电影院线。

　　谈到万达和华纳的合作可能对将来电影业产生的影响，这位负责人表示，未来电影业内的合作模式将呈现多元化发展的模式，只要符合国家法律法规的规定，各种合作形式都有可能出现，如出现专门投资电影制作或影院的电影投资基金，出现专门管理电影院的影院管理公司等等。

　　至于未来万达旗下的电影院是否会继续交给华纳来管理，这位负责人表示，万达和华纳签订合同时规划的电影院肯定会交给华纳来管理，更远期规划建设或兼并的电影院则会根据当时的实际情况来决定由谁管理。