阳光卫视瘸腿走进黑洞

　　文/张志安 张卫华

　　“阳光文化”成立伊始，就提出以“内容为核心、两条腿走路”的发展战略，希望用卫星电视和宽频收费电视网络相结合来发展历史文化的主题内容。创办一两年后，由于种种原因，原计划两条腿走路，其实一直是一条瘸腿在走路。导致出现巨大的资金黑洞。

　　“三年前，我觉得自己就象生活在小溪中，周围的水很清，付出的努力和得到的回报都看得清清楚楚。有时候，觉得小溪太小了，就会渴望更大的空间，比如进入一条河流。但河流中泥石俱下，鱼龙混杂，并不是一种很单纯、宁静的环境，需要在危机当中求得生存，更需要克服许多感情的因素，去做出理智的选择。不过，要是问我是否后悔离开清澈的小溪，我不会后悔的，因为这是我自己的选择！”

　　2003年年底，“阳光文化”董事会主席杨澜在接受《中国证券报》记者采访时，用此番颇富诗意的语言总结自己从创办到放弃阳光卫视的心迹。就在2003年6月，阳光文化宣布，向内地的星美传媒出售阳光卫视70%的股权，外界评论认为，此举意味着阳光卫视已不再属于杨澜，同时也意味着，杨澜领衔的阳光卫视前期市场经营以失败告终。

　　讨论阳光卫视，无法回避杨澜，因为阳光卫视的一切，都无不打上了杨澜深深的印记。在中国电视界，杨澜有着自己独特的地位。她毕业于美国哥伦比亚大学国际传播专业，在电视新闻记者及节目主持方面具有十多年经验，采访了300多位世界级名人。1996年她与莫利斯•莫米德共同制作导演了纪录片《2000年那一班》，这也使她成为首位进入美国主流媒体的亚洲主持人。由她和丈夫吴征共同创建的阳光文化集团，在2000年和2001年，连续两次被《福布斯》推选为全球最佳300家和200家小型企业之一。杨澜本人也在1999年和2000年，被《亚洲周刊》评选为“亚洲20位社会与文化领袖”和“能推动中国前进、重塑中国形象的12位代表人物”之一。

　　但是杨澜的荣誉并没有给阳光卫视带来好运。事实上，自创办之日起，阳光卫视就一直处于亏损状态，三年累计亏损超过两亿港元。杨澜彻底退出阳光卫视之后，“阳光文化”走上了从“卫星电视运营商”向“卫星电视内容提供商”转型的道路。

　　定位高端 主打文化品牌

　　杨澜的“阳光”之旅始于2000年1月，杨澜、吴征夫妇与朋友合作出资8600万元港币，收购重组了在香港联交所上市的“良记建筑”(0307HK)。3月，“良记建筑”更名为“阳光文化”，阳光文化媒体集团有限公司正式组建。杨澜告别了制片人和主持人的单一身份，担起了公司董事会主席的重任。作为该公司的重要组成，阳光卫视也应运而生。

　　杨澜认为，中国社会在发展，教育程度在提高，必然在文化传媒上出现分化和个性化趋势。这种认识直接影响阳光文化主打文化品牌的高端定位。选择这样的定位与她个人兴趣密切相关，同

　　时，又深受国外相关频道成功经验的鼓舞。当时，整个卫星电视市场呈现上升的趋势，既有凤凰卫视成功的典范，又有以湖南卫视为代表的内地卫视的竞争。由此，杨澜对市场的判断很乐观。上市之初，公司的股价也一度扶摇直上，最高时曾接近0.8港币。

　　2000年8月8日，阳光卫视正式开播。阳光卫视立足做成一个以历史及人物传记为主题的华语卫星频道，目标观众群定位在既有较高学历，亦是最具消费力的高收入人群。这个频道要锁定历史和文化的内容定位，从高端和特色节目入手创造独特的传媒品牌。杨澜觉得，虽然频道定位比较专，但哪怕需求只是人口的5-10%，也仍然是相当可观的数字。但是，她忽略的一个事情就是：在阳光卫视不能在内地全面落地的情况下，要取这个10%中的10%，人数就变得相对更少。所以，其广告主要是形象广告，而非消费品广告，这就大大限制了广告来源和收入规模。杨澜在接受中央电视台《新闻夜话》采访时自己也承认，在这样一种模式下，收入不会因为投入的增加而同比例的增加。这一点直接导致在开播三年的时间里，阳光卫视一直流血不止。

　　先进的理念在“潜规则”盛行的电视界，有些水土不服。杨澜在接受央视采访时谈到尽管有地方台的领导认可阳光卫视的节目，但却不能购买，因为一旦购买就意味着他自己的制作班底要下岗，为了保证电视台的人员稳定性，电视台领导的选择是无可非议的，但这样一个不纯粹的市场经济环境，对于阳光卫视这样志在成为节目总供货商的频道来说，无疑是致命的。

　　业务受阻 内外销售都不畅

　　香港《文汇报》2004年4月的一篇《杨澜退出阳光始末：大环境令付出与回报不成正比》的文章中称：“阳光文化借壳香港上市之时，正值‘网络股神话’泡沫破灭前夕。创办一两年后，由于股市、科技和网络业的低迷，国内宽频和收费电视一直处于区域性的实验阶段，无法在短期内创造效益。原先计划两条腿走路，其实一直是一条瘸腿在走路的，我们短期看不到前景。”

　　杨澜所说的“瘸腿”指的便是阳光卫视。阳光文化的成败与旗下阳光卫视的经营业绩息息相关。虽然卫星电视市场前景被广泛看好，实际运营中，阳光卫视还是体会到“叫好不叫座”的痛苦：因偏重历史与文化这个“窄”而“重”的定位，加上国内政策对境外卫视落地有限制，就更加“窄中加窄”。中国证券报《阳光文化前程是否充满阳光？杨澜回首功与过》指出：收视群和收视率始终上不去；但阳光卫视的投入却并不因此而稍有减少，为满足整个频道24小时内容播出的需要，得购买和制作大量节目，但真正能带来实质性广告收入的节目局限于晚上的黄金时段。此外，公司还要耗费大量资金维护卫视这个平台。就象一条高速公路有10个车道，资金投入的80%要用于整条公路的维修上，而真正带来收入的仅为其中的3条车道。与此同时，由于阳光卫视定位使得受众群相对狭窄。这种选择，利弊都很明显。好处是能够在短时间内提升公司的品牌；弊端则是因为资金有限，过多消耗在平台日常维护之上，而没有使这个卫视频道有效地产生利润。卫视单频道的商业模式，需要不停投入，但收入却甚少，每个月都要被“吸进去”1000-2000万。阳光卫视的资产额只占整个“阳光文化”的5%，营业额只占20%，但亏损却占了80%以上。在杨澜看来，这是阳光文化在过去几年中流血不止、步履维艰的最关键的因素。

　　经营困境 被迫出让股份

　　杨澜后来坦陈，阳光卫视创办一年之后，逐渐意识到，经营媒体比自己开始想象的要复杂很多，而且，涉及因素众多。由于资金规模有限，力所能及的事情无外乎锻炼团队、积累经验、逐步去构筑公司品牌价值。实际上，她在个人心理、资金储备和人才培养等方面都没有充分准备。

　　3年多来，阳光文化一直在资本市场上“摸爬滚打”。其中与新浪结盟后又“黯然退出”、和国际传媒巨擘贝塔斯曼联手在最后阶段“功亏一篑”、收购香港《成报》又未能“善始善终”……杨澜承认，在不断的并购过程中，有成功也有失败。但她强调说，如果没有这些并购，3年后阳光文化的所有资产还只能是一个卫星电视频道，也就是说，无法进行任何转型。只有当资产、收入的分布不再集中在卫视上后，才存在着转型的可能性。

　　但阳光卫视的经营状况始终没有任何改观。杨澜原本打算用7-8年的时间来经营阳光卫视，但实际上却只做了三年便中途放弃。2003年6月，阳光文化宣布，向星美传媒出售“阳光卫视”70%股权，这标志着阳光卫视前期的市场经营以失败告终，同时标志着杨澜正式退出卫星电视的直接运营。出让股份给阳光文化带来3000万人民币的直接收入，星美保证了阳光卫视今后数年内的纯利以及广告收入，阳光文化则将有偿为星美公司制作三年的节目。

　　2004年1月传出消息，经国家广电总局同意，阳光卫视将从单一的历史文化电视台改成综合频道，并于3月重新露面。拥有其70%股份的股东星美传媒推动其完成了变脸。当阳光卫视由阳春白雪假装矜持地堕落成为一个下里巴人的时候，其前景究竟如何，仍然有待观望。

　　转变角色 总结失败教训

　　杨澜认为转让股份是阳光文化从“卫星电视运营商”转型为“卫星电视内容提供商”的关键步骤。资本市场的残酷让她在两种角色之间选择了后者。此后，她把心思聚焦在电视节目制作上来，专心致志做节目供应商。每个月现金支出少了，经济负担轻了，她的压力也小很多。事后谈及，杨澜认为出让卫视股权是一个理性的选择。

　　如果没有更多资金投入，继续维持现状的结果只能是资金全部烧在平台维护上，而不是投资于那些可直接产生利润的节目上。

　　退出阳光卫视的杨澜表示，不会轻易放弃自己的文化理想追求，在阳光文化把重点转向精品节目制作后，杨澜在电视业务方面的理想是架构这样一个金字塔：最底部是收视率比较有保证的大众化节目，中层由能带来现金流的一些大型活动承办作为填充，而塔尖位置则是几部体现国际水平的顶级纪录片。

　　最近，除“杨澜访谈录”等经典栏目外，她即将推出一档大型女性脱口秀，并同上海东方电视台合作制作文化旅游节目《你一生要去的66个地方》。此外，在奥运题材和知识竞赛题材方面，也会有新的主打品牌出现。《联合早报》的一篇《走出阳光 再攀高峰》的文章中称杨澜意识到“当我们的电视制作走向以内容为主的时候，发现盈利的空间其实延伸了许多。同4年前相比，我们对自己的核心

竞争力看得更加清楚了。”制作节目不但需要有创意，同时也要有商业头脑。她说，自己比4年前成熟了很多，除了创作热情外，理性色彩也更加浓厚。同时，她认为自己做阳光卫视并非完全失败，而是“有得有失”。阳光卫视在没有大的财团背景条件下白手起家，短期内用文化理念创下华文媒体品牌，还是取得了一定的成绩，得到了业界的认同。不过，杨澜也坦陈，如果预知了一切的困难，可能就什么都不会去做了。

　　2004年7月19日，“阳光文化媒体集团”宣布在香港正式更名为“阳光体育媒体集团”，杨澜辞去集团董事会主席一职，留任董事会执行董事及副主席。除协助集团发展业务外，她的工作重点将有所转移：将以其任主席的“阳光媒体投资”继续投资文化类电视节目制作，继续追寻文化理想及人文记录片产生的盈利之路。阳光卫视的三年亏损表明，媒体应该在现行市场规则与文化背景的基础上找到生存的最大空间。只有那些从媒体自身出发并准确把握外界环境的营销手段，包括定位、盈利模式的设计，才是真正的制胜之策。