格兰仕向价值型企业嬗变

　　2005年，格兰仕空调以“黑马”形象进入人们的视野，延续了以往以速度制胜的风格。在国内空调一片沉默中，在8月1日这个天气依然炎热、空调还在热卖的时刻，格兰仕用强大的吸引力将全国家电流通领域的老总们吸引到了广东，召开了空调行业历史上最早的一次年度会议。

　　这是继格兰仕2000年高调进入空调后的又一次爆发，而这期间，格兰仕空调在国内市 场却比较沉默。

　　是格兰仕品牌传播的误差还是市场转化的结果，争议一直不断。

　　在年度会议的第二天，本刊记者走进广东顺德“格兰仕全球制造中心”。

　　因为我们一直认为，格兰仕品牌是一种营销模式的代表，它否定了一些过去的营销规则、品牌定律。因为当单纯建立品牌或品牌不能有效带来利润期望的时候，品牌什么都不是！

　　“价格屠夫”

　　高举“价值型产品”

　　格兰仕集团公司副总裁俞尧昌说：“货真价实、薄利多销是我们主要的竞争策略。我们格兰仕的定位也是这样，我们品牌的诉求和整个经营作风以及经营理念是一致的。我们的经营宗旨就是竭尽全力使得消费者辛勤劳动成果更富有价值，这是我们的经营哲学”。

　　虽然，格兰仕是一家彻头彻尾的价格制胜战略的拥护者。其盈利模式非常清晰，即：依托成本优势采取采购话语权，秉承“薄利多销”的销售原则实现盈利。 但俞尧昌认为格兰仕要奉行的“苦行僧”精神，最终是确定为消费者创造价值，只求微利生存不求暴利的经营思想。

　　从俞尧昌对格兰仕战略的描述中，我们可以发现，实际上格兰仕的终极目标是希望成为“价值型产品”的提供商。

　　的确，在今天的全球市场，那些提供价廉物美产品的公司正在受到越来越多消费者的青睐而成为"长寿企业"。

　　从格兰仕的战略目标看，其意欲塑造"价值型产品"的目标似乎也很明显。俞尧昌认为，消费者希望在功能需求得到满足的前提下，产品价格能够尽可能低。

　　几千万用户数年的使用也证明，格兰仕的品质非常优秀，再加上高超的新闻炒作，几乎不花钱就把格兰仕产品低价格高品质的原因，科学、生动、形象、通俗地告知了消费者，树立了“价廉物美”的产品形象。同时，格兰仕在实行价格战略时，还重点阐述了格兰仕要对得起中国老百姓的辛苦钱，让老百姓的每一分辛苦钱变得更有价值。而通过总成本领先战略与刚性价格战，格兰仕建立了“关心消费者利益、价廉物美”的品牌形象。

　　但当产业延伸进入空调业后，由于在微波炉市场的寡头垄断，格兰仕品牌识别也会发生改变。“我们也感到这种转换比较难。我们现在要做的是管理体系的整合。包括销售策略、营销管理 、品牌推广、产品结构、价格结构等整个系统的整合，而不是价格单方面的一招半势。我认为，成熟的企业间的竞争是全方位的，任何一个环节出错都是灭顶之灾。”

　　显然，格兰仕关注的是整个营销体系中的全部，而不是几个广告所支撑的对外品牌形象。但由于成就格兰仕的价格战略给消费者留下的印象太深，所以它不得不面对品牌延伸时的战略转换。因为物美价廉是有参照物的情况下才成立的，比如市场上同规格售价3000元的微波炉格兰仕售价1000元，它的价值就显现出来，而空调目前已经进入微利时代，怎么显示它的“物美价廉” ，这是考验格兰仕市场运作是否高明的重大命题！

　　价格战是方法还是品牌

　　通过价格战略，格兰仕建立了微波炉行业的生存屏障，制定了以格兰仕为中心的游戏规则，并使那些有实力和格兰仕较量的洋品牌退出了中国市场的竞争。同时，通过价格战略，格兰仕在获得行业垄断地位的过程中实现品牌了经营。

　　俞尧昌说：“价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法，这是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的”。

　　同时俞尧昌认为，格兰仕长期靠规模化、战略化、集约化这种方式这种策略去定位自己，同时也是货真价实薄利多销的定位经营策略。“我们现在理解，企业不管生产的是微波炉也好，空调也好，这些都是传统的日用消费品，它不同于

奢侈品，不同于劳力士等等经营成本大大超过制造成本的经营模式”。

　　俞尧昌说：“当时格兰仕进军空调行业时，许多人认为我们又要打价格战，我们说空调要进入微利时代。这两年空调价格大概是我们刚进入时的的三分之一，有些达到了四分之一。过去我们竞争对手都骂我们胡说八道，现在看来没有这样的，我们认为暴利应该得到调整。过去的暴利企业、很辉煌的企业，这些企业不一定是优秀的，只有在微利时代能够健康发展良性发展的，能够去造血，而不是靠政府输血、靠股市输血的，才是健康的优秀企业”。

　　显然，格兰仕是要淡化价格战对格兰仕品牌的影响，但格兰仕也为此付出了代价。从2000年开始，格兰仕进入空调行业并开始实施价格战，但这几年，格兰仕在市场上一直比较低调。一种说法是，目前格兰仕的产能还不够。

　　因此，格兰仕现在将竞争重点转向高科技含量高利润的产品，主打海外市场。

　　“海外市场价格也好，利润也高"。俞尧昌说，"现在空调厂家都有库存，格兰仕在国内就要做最高端的产品以中偏高的价格来占领市场”。

　　尽管进军空调业是格兰仕集团一次重大的战略调整，但格兰仕的战略调整并未对其一贯的战术，特别是出海战术产生影响。也许是微波炉的OEM出海经验太过成功，因此它很快被平行移植到空调领域。

　　格兰仕在进军相关行业时的手法可以归纳为两点：一是大投入、大产出，二是依托海外做大自身。

　　从目前来看，谁也不敢保证，集中资源做大海外市场的格兰仕，会在竞争对手资源实力减弱之时来个回马枪，重新在国内市场发力。

　　但它仍然要面对消费者心目中“格兰仕等同于价格战”的固有品牌形象，因此格兰仕是否能用总成本领先战略再战空调业？这是一个疑问。

　　新的品牌：全球制造中心

　　“价格屠夫”肯定不是格兰仕所期望的品牌形象，不管是过去还是现在。

　　俞尧昌在传导这样一个愿景：格兰仕的今天和明天都在为了成为“全球的制造工厂”而不断努力。

　　格兰仕在过去20年间创造了中国制造的典型模式--利用跨国公司向价值链末端大规模产业转移的过程，为其提供贴牌OEM服务，迅速形成规模产量，逐渐推出自有品牌。位于格兰仕厂区的谈判大厅里，来自全球各地的供应商和采购商全部在此与格兰仕进行讨价还价，据说这里的服务生每天要为全球各地的客人倒至少800杯水。

　　在过去的几年间，以格兰仕为代表的中国制造企业，利用成本优势不断提高单位生产率而获取利润。事实上，定位于全球产品制造中心，专注于制造，格兰仕甚至将品牌和渠道拱手相让。

　　格兰仕手中的底牌是通过OEM积累的制造能力。

　　俞尧昌说：“跨国公司进入中国还有一个超国民待遇，还有劳动力成本优势，中国的企业比较优势在哪里？劣势在哪里？机会在哪里？威胁在哪里？说到底我们也感觉到在这种分析过程当中，我们要寻找自己的定位。因为现在世界工厂比较敏感，就改为全球制造中心。全世界名牌微波炉在中国，空调也是这样的思路，现在也有几十个世界名牌在中国，就是一个世界工厂的概念”。

　　近年来，随着世界经济发展减速，制造业利润大幅度滑坡，跨国公司们在竞相削减生产和经营成本的进程中，纷纷向国外重新寻找成本最低、效益最高的制造基地，从而为中国家电企业创造了一个极好的发展机遇——打造“全球名牌家电制造中心”。格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分利用中国劳动力成本低以及自身规模化、集约化大生产的优势“无中生有”。

　　“OEM是用我的装备去生产，现在不是这样做。你现在生产一台微波炉成本是八百，我说你别干了，我给你干，四百给你，你没有理由做下去。把生产线搬过来，我帮你做，我用一天的时间把你一周的活做完。“俞尧昌说，“这样一来，首先比我们过去的方式要好，中国过去靠引进技术的时候，人家不会把最好的东西给你，都是给你已经淘汰的二流三流的技术设备。现在我帮你做生产车间肯定是最好的东西拿过来，当然这里也有一个前提，我们在搬的过程当中必须是这个产业已经进入微利，但是市场容量很大。我们说当微利时代到来的时候，格兰仕这种模式发展的速度将非常快”。正因为是这种原因，格兰仕开始大举进军空调行业。

　　正如俞尧昌对记者所讲的那样，格兰仕在营销战略和模式方面跟很多企业是有所不同的，格兰仕的营销体系是纵向发展的，就是选择在一个产品领域做精、做强、做专、做绝，要么不做，做就做世界第一。

　　从2000年开始，格兰仕将目标市场由重点专一于微波炉行业开始转向家电全行业。格兰仕对外宣称的战略目标从全球“微波炉制造中心”到“家电制造中心”，就清楚的传达了这一信息。

　　一方面，通过“拿来主义”，格兰仕低成本引进跨国公司急需转移或出让的世界一流生产线。另一方面，通过大量引进世界一流跨国公司的成熟生产线，格兰仕“站在世界巨人”肩上发展其“全球家电制造中心”，从成品生产到核心配套，再到全球营销网络等，快速度、低成本、低风险、高质量地实现扩张。

　　而这种扩张显然是实现“价值型企业”的重要途径，其结果将更加直接和简捷地实现“价值型企业”。

　　什么是格兰仕品牌

　　通过这几年的市场开发，“格兰仕”这个品牌已经具有相当高的知名度。这也是格兰仕集团进行相关多元化拓展仍沿用这个品牌的原因。而“格兰仕”这个品牌是在打价格战的过程中建立起来的，在这样的情况下，“格兰仕”这个品牌缺乏鲜明品牌个性和具体品牌形象的先天不足。因此格兰仕集团多元化发展沿用“格兰仕”品牌，在享受其良好的性价比带来强大市场号召力的同时，也向目标市场传播了价格仍将成为新产品最大利益诉求点这一品牌暗示。

　　不同的是，格兰仕品牌是一种营销模式的代表，它实际上否定了一些过去的营销规则和品牌定律。

　　虽然从现状来看，格兰仕在次级联想的创造上明显是非常欠缺的。这不能不说是格兰仕品牌资产管理的一项重大缺陷。俞尧昌也认为，“在传播上，格兰仕确实不会讲故事，我们做的是货真价实。”

　　关于格兰仕的品牌问题是业内争论的另一个主要焦点，一般认为格兰仕在占据了绝对领先的市场份额后，应该改变其利用价格作为主要市场推广手段的方式，转而将重点放在品牌建设和提升上面。

　　这其实是对中国家电市场现实情况的理解问题，格兰仕认识得相当清楚。

　　因为格兰仕的强项在于制造方面挖掘潜力。未经证实的说法是，格兰仕在品牌上的投入不足销售收入的1%，“格兰仕甚至很少在

中央电视台做广告”，格兰仕的一位经销商称，这对象格兰仕这样的世界级企业是不可思议的。

　　我们都知道，从经营战略的角度，任何一个企业、一个品牌的市场竞争优势对顾客来说最终都只能体现在两个方面，一是低成本、一是差异化，并由此引申出“成本领先、专业化、差异化”的通俗竞争战略，如果我们能从顾客竞争优势的两个方面出发，大家细心的考究一下格兰仕的成长历程，更多的去接触格兰仕的实际购买者，我们可以清晰的看到格兰仕的品牌之路以及品牌核心价值的演变过程：低成本——低成本+差异化——性价比，更重要的是在这个演变过程中品牌能为企业带来源源不断的利润、形成品牌和市场之间的良性循环，进一步促进品牌综合

竞争力的不断加强，竞争优势不断的扩大。

　　格兰仕的品牌建立之所以引起争议，是因为很多营销人都或多或少的陷入了一些品牌的误区。其实，对企业的经营来说，品牌只是其中一种手段、实现资本利润最大化的手段之一，而不是最终的目的，更不是全部。品牌的背后是一个不断实现利润增值的经营体系，而体现在市场竞争优势方面、对顾客来说就是实现低成本或品牌差异的整合营销传播，脱离了这个经营体系，或者品牌不能有效实现资本增值或带来利润期望的时候，品牌什么都不是！

　　所以，格兰仕品牌不是单纯的某一方面的表现，在发展的过程中，格兰仕品牌的内涵也在延伸。