魏文彬放谈湖南广电改革艰辛 | |||||||||
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http://finance.sina.com.cn 2005年09月13日 16:13 《今传媒》杂志 | |||||||||
文/本刊记者 勇鸿 王平 有了权力 可是我想做的却做不到
今传媒:现在湖南电视已经从以前的地方性媒体变成全国性媒体了。大家都想知道,湖南电视传媒当初是怎么做的。 魏文彬:对于外界来说,湖南广电是一个谜呀!湖南广电的改革,从开头酝酿策划一直到现在,我是一个全程的参与者、实践者,把我拔得很高我不赞成,但的的确确我也是一个决策者,因为重大的事情最后都是我下的决心。 我认为,媒体(当然包括刊物)不分大小。媒体讲级别是错误的,媒体没有级别之分,媒体就是媒体,国外的媒体有什么级别?媒体的级别就是在观众、读者中的影响力,而不是什么厅级、局级、科级。 刚才我们开党组会我还在讲,区域性、行政性是我们中国传媒的一个瓶颈,不突破这个瓶颈中国的传媒是做不大的。 今传媒:是呀,现在许多媒体受地域限制很大。可是你们走了出去。 魏文彬:八十年代初,刚三十出头的我就到这个地方了,首先是当编辑记者。那时到厅长台长那里就是抬头望天,高不可攀呀!老觉得这个单位搞不好就是台长不行,厅长不行。我虽然心里没有去想过当台长、厅长,但是有个想法:假如我当这个台长、厅长,那我就不是这种搞法。但是我稀里糊涂就当了台长,也当了厅长。 我是传统观念和现代观念、传统文化和现代文化的结合;我也有传统观念,也有传统文化,但我也有现代文化,我也敢想敢干。但在名利场上,我还是比较洒脱的,不像有些人,把这个看得太重。人一辈子一眨眼就过去了。我过去经常讲,给我震动最大的是红楼梦里面的《好了歌》:“世人都说神仙好,惟有功名忘不了! 古今将相今何在,荒冢一堆草没了。 世人都说神仙好,惟有金银忘不了, 终日只恨聚无多,聚到多时眼闭了”。真是名利淡如水,事业大于天! 今传媒:但是有了权力就可以实现自己的想法呀,好多人想做事没有那个权力。 魏文彬:有了权力也不行呀!当了厅长,当了台长,日复一日,年复一年,我想做的事做不到呀!而且我想的是对的,我的做法也是对的,但就是不行,效果不行! 这个时候就开始思考问题——深层次的问题。1993年,当时湖南电视台的台长是我,湖南广播电视厅党组书记是我,厅长是我,所有的权力集于一身。可以说,我可以做到令行禁止,但是要把一个单位整体盘活,一天下一百道命令也做不到。思考再三,我就得出一个结论:在一个单位最重要的不是权力,是机制。机制比权力还重要。 今传媒:在这样一种情况下,您却用几年时间造就了一个“湖南现象”。 魏文彬:哎呀!那样一个改革的年代!那么一个激情澎湃宽松的环境,应该是大有作为的! 但是我发现,我们被几十年形成的落后的东西严严实实地裹住了。落后的东西成了获利者,而落后的东西是现实的,现实的成为合理的。但合理的不一定是现实的。你能干就让你干嘛,这是合理的吧?但就是不现实,你能干他就不让你干。把能干的拿掉一个还能接受,但拿掉一批就不行。但我只能看着,我心里知道谁能干,但是没法让他干,因为不能干的站在那个位置。机制就是这样,机制就是落后的机制,就是论资的、排辈的、讲规矩的机制。这种规矩是维护一种旧秩序的规矩,是维护既得利益的规矩。这个落后机制是什么呢?是一个权力运行机制,所以我得出了一个结论,任何一个单位,它都有一个纽带,就是以权力为纽带。这个单位的运行呀,它不是静态的,是动态的,不论50个人的单位也好,1000个人的单位也好,从哲学上去观察它,它的运行有一个规律,这个单位是围绕权力来运行的。 我就进一步思考,以权力为纽带,那么这个权力是个什么呢?权力变成了一个“磁”,它掩盖了、抹杀了、淹没了人的积极性、创造性,而且还要人去适应这个权力。新来的小伙子跟着领导,看他们的喜好,高级一点的看领导业务上喜欢什么,天晓得领导业务上喜欢的是对的错的?低级一点的就考虑领导家里面缺什么。所以大家都围绕领导的喜好转。但我觉得这个权力是个很简单的东西,问题是,你在一个媒体,大家都围着权力转,它整个体系就是一个权力体系。 今传媒:许多单位都是这种情况。湖南电视台改革的动因就是机制问题吗? 魏文彬:我给你们举一个例子。 我当了台长又当了厅长,就想改变这种面貌。我找了一个能力最强的编导,叫刘学稼,我把他叫来谈心,一谈谈了三个小时,我说对现在电视台的现状呀、形态呀等等极不满意,他也很感动,我说你做个新栏目,他跟我也有共识。我说明天我把所有的部门主任全都喊来,统统给你开路,栏目做出来是好是坏你负责。 那栏目需要什么呢?他说要设备,我告诉技术部门,你们要给他设备!因为我不可能跑到机房里面去给他提呀;他要车,而且做栏目要钱嘛,我给车队、财务部门讲:你们要给啊!会一开完,会议纪要一签发,我就忙别的事情去了。 结果一周过去了。我碰见他,问:怎么样了?他说,老板,你别急,正在办;又隔了一个星期,我又遇见他,我说,你怎么还没下去?他说,老板,你别急,还有些事没办好。又过了一个星期,他还在楼上楼下跑来跑去,我说怎么回事儿呀! 他一番话使我彻夜难眠哪!他给我讲那些细节。他说,“老板,现在做事比较难呀!你给我设计了这样一个栏目,给我扫清了所有的障碍,但就是做不了”。我就感觉到奇奇怪怪,心里就有些窝火!他就给我举例子,他说,“我制作这个节目需要节目制作费嘛,要拿到这个费用就要作假。我做一个经费计划,报到财务部,财务部的人他不看计划,他眼睛盯着我看,象看小偷一样,总觉得我是在搞鬼,左看右看批不下来,最后把经费砍一半;我做一个真的他砍一半,这个我就没法做了,我就做假的。他又举例,我跟下面的单位联系好了明天十一点到,我就要联系车,这个车队的队长二郎腿翘起,我一进去,脸马上就要笑,要拿烟出来,一支还不行,最好拿一包,装作很热情的喊他一声什么,否则他就会对你讲,这个车子没有了,被这个或者那个台长或者什么人用了。” 他说,“我是备受折磨”。 我问还有什么呢?因为他说的前两个问题我都不好回答,我不能说财务你不能稽查,报多少批多少,天晓得哪个是对的!也不能说哪个台长或者什么你不能用车,我也不能把车从车库里划出来单独给他,这个也不行呀! 然后说设备,他说得很形象,他说,“我跑到管设备的仓库去,一进去,那管设备的小伙子就知道我想用设备。仓库里各种各样的设备都有,有好的,也有差一点的,我想用一台好的。哪怕那个小伙子才二十几岁,我也要满脸堆笑,给他递支烟。但小伙子坐在那里还没有表态,他做这个动作(数钱)”。 他说,“一次点头哈腰一次满脸堆笑完成了也好,但一次完成不了,楼上楼下一天到晚都要来回转,转这几转,我这创造性和激情就没有了”。 所以我彻夜难眠,这就不是权力了,这是机制呀——运行机制。所以不久以后,在一次大会上我作了一个报告,我对我们现在的这种运行机制深恶痛绝,我说我们现在是落后的以权力为纽带的机制,是一种养懒汉、发牢骚的机制,面临旧的做法、老的习惯、老的思维的障碍,几次折腾之后,还有什么激情呀,激情被磨灭了。我们湖南电视台的懒汉都养得白白胖胖。 那时,我们湖南电视台的牢骚是发得离奇古怪。都是这个机制造成的,我说这是个磨人的机制,磨掉的是人的精力和智慧。下来有人给我说,老魏,你讲得深刻,我说这有什么深刻不深刻。不过我也是想了一晚上才想出这么几句话(笑)。 在其位要谋其政 要把事情搞上去 今传媒:这就是当初改革的动因吧!但作为一把手,改革不仅需要勇气还需要一定高度的思想,也就是一种规划。 魏文彬:于是我就得出一个结论:机制是最重要的。 1993年以后,我开始酝酿湖南电视台改革。实际上这是我的一个重要的角色转换——由台长到厅长,上面要我把湖南电视台搞上去,要我兼台长。 我的简历是这样的。1993年初我当厅长,此前当台长,85年当副台长。我还有个比较重要的经历,1987年至1988年我到中央党校青干班学习。 当时觉得当厅长就是真正的当官了,角色转换了。你不仅要管省属广电媒体,还要管湖南100多个县的广播电视事业。但这一次转换,我很少产生什么激情。说当官呢我也当了十几年了,副厅长台长也是一个官。我是学文科的,我这个骨子里面是梦想当作家的,还得过省里面的青年文学奖。 接到当厅长的通知、领导找我谈话时,脑子里一片空白。我没当过厅长但我看过呀!我前面有那么多厅长。现在轮到我了我怎么弄?一片空白,这一片空白里有一些恐慌,一些彷徨、犹豫。当时广电厅楼上楼下破破烂烂,连藤椅都没几把好的,在机关里福利差、待遇差,为了谋一点福利,有人去开餐馆,有人在农民的荒地上去开砖厂。而且湖南省一级的电视在全省都没有覆盖好。在湖南最受欢迎的不是湖南电视台的节目,老百姓最喜欢的是长沙电视台的节目。 恐慌也罢,彷徨也罢,确实感觉到是一种沉甸甸的责任,觉得你在其位要谋其政,要把这个事情搞上去! 怎么搞上去呢?我开始收集大量国内外的信息,然后分析未来的走势,广播电视的发展到底是个什么趋势?你不能说单位福利差、待遇差,你就去办餐馆,这个餐馆办不好你就去办另一个餐馆,不能这样思考问题吧?所以我从大的方向思考问题。 那一个月,我研究了西方的一些传媒资料,然后思考这么几个问题:一是媒体的空间问题,这实际上是媒体的生态环境问题,我得出一个结论,媒体一定要从区域性向无区域性发展,这是一种必然趋势。媒体产品是没有区域的,你说这产品怎么会有区域呢?商品是没有国界的呀!再有就是机制问题,必须从我们过去以权力为纽带的机制转变成以质量、效率为纽带的机制。如果一个媒体以质量、效率为纽带的话,那么,生产力就解放了嘛,楼上楼下如果都是围绕质量、效率来运转的话,那媒体就做好了。以权力为纽带在生产单位、经营单位就会产生腐败。第三个就是人才问题。我觉得竞争说到底是人才的竞争,在各种资源中,人才是第一资源,我们只有把人才资源盘活了,其他资源才能盘活。人才资源不盘活其他资源盘活了也要垮下来。 开年度工作总结大会的时候,我把这些问题写在《新世纪广播电视发展战略的思考》里,结果被好多刊物转载,在1999年还是2000年被评为“中国新闻奖”一等奖。 今传媒:研究的结果是为了实际意义上的“用”,可能大家关心的还是你怎么改变这种局面。 魏文彬:我大体研究了这几个问题,然后就得出改革的思路,叫“12341”。“1”是一个宣传中心,我非常明确地提出,我们所有的从业人员,必须以宣传为中心,我有一次把我们电视台行政部的主任喊到办公室,我说行政是你的本职工作你要做好;但你要明确,你的工作是为宣传服务的,你必须经常关心宣传。我突然问他:我们湖南电视台有多少栏目呀?回答出60%算你工作是尽责的,结果他回答的八九不离十,所以我在大会上表扬了他。“2”是两个转变,就是机制上由松散型向紧密型转变,经营上由计划型向产业型转变。“3”就是三大建设,我说必须把湖南的广播电视搞上去,一个是广电中心,第二是必须上卫星,无条件的上卫星,我讲的这个卫星是一个系统,上面有卫星,下面有一个“站”;然后还要有网络;第三就是有线电视网络建设。“4”是四大目标,(当时我提出这四大目标时,在我们这个系统被别人品头论足),叫“大广播、大电视、大宣传、大产业”。让人感觉口气很大!所以我在一次会上不轻不重地解释了一下,不管怎么样这句话是通的嘛,没有语病(笑)。一个电视在长沙只有500人看是一个电视,有6000人看,这又是一个电视,相比较,6000人看的就是大电视。中国有十多亿观众,如果上星,整个亚洲都能看到,这个电视才是大电视。我也提出了大产业的目标,涉及到意识形态领域,当时我四十出头,去部里面开会发言,宣传我这个“大产业”,有些领导面有难色呀,产业和意识形态好像是风马牛不相及的,好像搞产业就是搞资本主义一样,我也不服气,领导讲领导的我讲我的。最后还有一个“1”,就是带好一支队伍,实际上就是人才,前面的“1234”说到底都要靠这个“1”来完成。千金难买人才呀! 大概从1993年到现在,“12341”没有任何改变,我们一直沿着这个思路在走。 最大限度的盘活人才,发挥人才的积极性、创造性 今传媒:但为什么又想到要创办经济电视台呢? 魏文彬:从刘学家的这个事情后,我下了一个决心:大换人大换栏目。除了新闻联播以外,我说统统修改,这是第一刀。第二刀是换人,原来的这些部门主任大部分都下岗,这些人大部分都是五十年代、六十年代的,统统改成业务指导。这样,一批年轻人就上来了。 湖南电视的这次革命实际是从湖南电视台闹起的,有人说是从经济电视台开始,那是不对的。但是湖南电视台是个老单位,革命有些不彻底。 所以,1994年,我想办一个电视台,经济电视台就是这样出来的,当时要频道没频道,得向广电部申请,但必须向省政府打报告,我又跑省政府、跑广电部。当时我们的电视已经有几套,有线有两套,无线有两套。我说我办这个经济电视台的目的不是为了增加一套节目,是为了设立一个新的机制,办一个“特区”。首先我们这个台长不搞任用制,是面向全社会招聘,既不是台内招聘也不是厅内招聘。我们开了三次党组会,一次比一次思想解放,最后确定面向全社会招聘。报名的有地、市宣传部部长,有企业的厂长等。我们严格按照聘用制的游戏规则,那就不是组织部考察了,而是笔试、面试,答辩,评委打分。评委都是专家级的,人事厅、组织部的人来一个,然后就是新华社的社长,湖南日报的社长等等。过五关斩六将大浪淘沙,最后选出欧阳常林,欧阳常林当时是我们电视台对外宣传部的一个副主任,直接选为台长。然后副台长由台长提名。 我后来经常开玩笑,我说常林呀,如果不是这样改革的话,我想你现在当副台长都很困难。 今传媒:很多改革的开头都很辉煌,但往往走到一半就走不下去了,改革者往往由于各种压力又回过头来插手,说到底是不放心。 魏文彬:涉及经济电视台,我讲了一个原则:少管。 我们中国人的毛病是管出来的,一级管一级,是越管越出问题,人越管越懒,单位越管越散,有些人越管越蠢。我们老觉得下面的人不成熟,40岁看30岁的人不成熟,50岁又觉得40岁的不成熟,60岁又觉得50岁不成熟,结果60岁退休了。我觉得人在30岁就成熟了,这时敢想敢干。 我的原则是管两条:管台长,管导向。其余的全都不管,我说你管他干什么,组织纪律不管,人事不管,他爱要谁要谁,他找个胖的瘦的与我有什么关系!生产上不管,设计什么栏目不管,工资分配也不管,但是我要管一条:效益我要管,你上缴多少我要管。 我创办经济电视台,简直奇奇怪怪;我告诉他我不管,他越是要你管。欧阳常林因为一个台标(设计方案),送到我家里三、四次要我审,我不管! 所以我得出一个结论,中国的知识分子什么都不要就要理解,什么都不怕就怕尊重,我们过去就是缺了尊重少了理解! 今传媒:听说创办经济电视台你们什么都没给? 魏文彬:创办经济电视台,我是什么都没给。我给他们说,办公桌你都别搬我的,资金我可以借两百万给你做启动资金,但你是要还给我的!他们的场地都换了好多地方。但我也说什么都给:一,给你个频率,二给你担保,三,给你权力,你怎么去做,什么权力都给。这样几条政策下去,搞得常林成天浑身是劲。他们几个关在什么宾馆里开会,好像他们扬眉吐气啦!把能弄到的电视节目拿来,研究人家的电视是个什么规律。结果他们一改我们”老八股”的栏目规则。经过半年的精心策划,反复打磨,节目拿出来,头一个礼拜收视率就上升很快,然后就成了全省收视率最好的栏目,刮起一阵旋风。头一年,经济电视台贷款2800万起家,头一年创收3000万,第二年6000万,三年创收1个亿,十年过去了,今年经济电视台的任务是2.6亿。 今传媒:办经济电视台的目的是为湖南电视台提供样板? 魏文彬:回过头来,用经济电视台的经验改造湖南电视台。这是机制,机制的核心是人才问题,最大限度地盘活人才,最大限度地发挥人才的积极性和创造性。 所以湖南的电视通过湖南经济电视台“哗”一下子解放了,现在我们的资产有70多亿,每年的经营收入有十六七个亿,这么大一个家当,这是我们这个机制影响的。现在我还是比较潇洒,一台车都不管。作为一个领导,你要从具体的事情中解脱出来,不要做人家做的事情,从前我们厅长做处长的事情,处长做科长的事情,科长就没有事情。处长没有处长的权力,科长没有科长的权力。 所以这一轮改革是将权力下放,各负其责,解放了“小鬼”打倒了“阎王”呀! 《快乐大本营》 我是一个名副其实的策划者 今传媒:听说《快乐大本营》是你亲手策划的? 魏文彬:这个栏目,我是一个名副其实的策划者,我只差没到演播厅去当这个导演了。 《快乐大本营》第一期花20万,一个月时间做出来,我给枪毙了。第二期战战兢兢送来,又枪毙了。那是很难堪的。他们又做了一期,我说不行。其实每次枪毙时我都苦口婆心地“1234567”,告诉他们该怎么怎么做!又做了一期,又送给我看,当时的现场鸦雀无声,都看我,不行,又枪毙了。这一次不仅枪毙了节目,制片人也换了,请汪炳文来。做了第四期,看了以后,我笑了,我一笑,所有的制片人员一阵轻松,但是又枪毙了。有起色有好转,我说,你们找到一点点感觉,再做一期。作出来后通过了。 今传媒:《快乐大本营》是不是就代表了你对电视节目的理解? 魏文彬:关于《快乐大本营》我可以写一本书。关于文艺节目的价值,当时我有两点最基本的想法。作为地方媒体,要当好当地党和政府的喉舌,满足当地党和政府宣传上的需要,这是毫不含糊的。另外我觉得不是中央电视台播出来的娱乐节目就是娱乐节目,不是娱乐节目也是娱乐节目;娱乐节目只能是普通话,没有区域性,传得越广越好。所以我当时开始设想把娱乐节目做大,放大,形成产业。 中国过去几十年的计划经济,我们搞得规规矩矩。当时对好多事不晓得,被管得太多了,没有了辨别力。讲一句不该讲的话,老外搞个什么都是香的,香港几个长头发屁股几摇几摇,跑到我们这里来,就形成一股风,美国什么东西传过来就开始刮起一阵风!我们中国为什么不能创造属于自己的娱乐节目?港台明星一来就万人空巷,为什么我们不能有自己的明星呢?《快乐大本营》是这样的,《超级女声》是这样的。所以我当时给他们讲,娱乐就是娱乐,你要做到位,不要装腔作势,只要是健康的,无害的,怎么做都可以,还讲什么风格呀!娱乐节目健康就是导向,品位就是导向。 我曾经给《快乐大本营》的节目组写过一封信,我就坐在这里,在这个茶几上写,我说《快乐大本营》的宗旨就是轻松、愉快,让人坐在电视机前得到一种享受一种解脱。 今传媒:你当初为什么会得出这么一个结论,你是不是感受得比较多? 魏文彬:我们每个人回到家里看电视也是一种需求。比如在办公室你是一个坐相,回到家里又是一个样子,你想怎么坐就怎么坐。紧张一天,你拿个遥控器说我开开电视受一下教育吧,这不是讲假话吗?你打开电视,关注的是,哎呀,这个好看,哎呀,这个好玩,你从中得到轻松了,轻松的、愉快的就是一种享受嘛! 所以我说我们受到的教育够多了,从小到大都被人管,被人教育。小时候,爸爸妈妈教育,到了学校老师管着老师教育,到单位领导管着、教育,回到家里,老婆没找好的话老婆还管你,坐在电视机前,电视也在教育你。我说要寓教于乐嘛!所以《快乐大本营》一出来就是新面貌,当时,火到了什么程度!北京有老太太在墙上写着几点几点有《快乐大本营》,请注意收看;北京火车站有人写着,本店可以收看《快乐大本营》。在这种情况下,《快乐大本营》有一年的广告突破了4000万。 今传媒:创办娱乐节目确实是一个迅速提升市场的办法。 魏文彬:我还有一个思想,这个媒体在导向上要行政化管理,所谓行政化管理就是要令行禁止,媒体在经营上要产业化运作。这是我的基本观点,我们顺着这个讲,媒体的作品是产品。联系产品上下是两个东西,上面是生产单位,这就要求要企业化运作,另外一头,媒体生产的东西到哪里去呢?要到市场上去,读者、观众就是市场。 这样就必须是个产业,那产品的基本规律就必须去研究。作为一个产品,市场上是过剩还是稀缺,那就要研究产品的质量、性能、规格问题,这些年为什么有“湖南电视现象”,就是我们深入研究观众到底喜欢什么样的电视?这么些年我们始终研究两个问题,一个是贴近性,靠近靠近再靠近。第二个是“亲民”问题,这个产品是大众产品,但这个大众产品过剩的时候,你的这个产品要想在全国形成一个品牌,那就需要深入研究需求。我曾经有一句话来形容我这个想法。关键是需求,社会的需求,观众的需求,谁找到了需求,谁就找到了金矿。我们现在办电视,包括办刊物,你不知道人家的需求不行。而且这里面有一点非常重要。哪一条?就是创新。我给你们讲一个观点:百好不如一新。新的最好。所以要创新。 今传媒:现在的《超级女声》也很火,同时也很新! 魏文彬:湖南电视台的节目不见得是最好的,但他是最新的。 我还不仅仅追求好莱坞那个样子,我确实想做一个全国人才基地 今传媒:你们在培养别人,别人也在培养你们,并且这是产业化进程的一步。 魏文彬:中国电视是一个产业,这个产业要做大必须要按市场规律,要去运作去规划,我们的上市就是这样出来的,这里我不给你们讲上市具体是怎么运作的,多少技巧都在里面,这就不能讲了,有些是不讲道理的东西。 我谋划这个上市公司的确是把我们的媒体推向了市场,而且募集了一些资金,你要说我们对社会有什么回报,那就是现在全国老百姓都爱看湖南电视。下一步我们还在研究向纵深发展。现在你到我们这里一看,我们哪像一个媒体,我们这里2000多亩呀,这里面是成龙配套的,节目的生产,影视拍摄的基地,酒店,旅游,我们还准备谋划一个大的娱乐公司,这都是基于这样一些事情。 今传媒:做这些是基于民族情感? 魏文彬:说到这里我想表明一下我的心态,我们作为一个传媒的领导者或者说决策者,在这样一个特殊的历史时期,我觉得我们要有一种社会责任感,历史使命感。这是什么呢?我们60年代、70年代吃不饱饭,饿得要死,在那时精神产品不见得是最重要的,肚子饿得要死你还说我去看戏?但是现在我们是想吃什么就吃什么,在这种情况下,我们要研究大众对精神产品的需要,研究健康的积极的精神产品。 经过这么多年的改革开放,人们的物质需求已基本得到满足,现在特别需要精神财富。物质产品是长血长肉的,你不吃这个骨头就缺钙。精神产品是养情养志的,我觉得我这个分析是蛮有道理的。大而言之,对一个民族的“情”,对一个民族的“志”,精神产品是多么重要的一件事。现在我觉得我们国家的精神产品五花八门,良莠不齐,我找不到好书看,找不到好电视看,我们走到市场上去,到处都是洗脚的、掏耳朵的、泡吧的,一代人在洗脚呀,一代人在泡吧呀! 为什么我们的文化产业不能发展起来呢?在国外,中国的声音不但是微弱的,还是被歪曲的。为什么我们不能生产《泰坦尼克号》?我们的一些电视剧质量是挺高,但就是没有高到一个民族的高度。为什么我们国家有这么雄厚的文化底蕴,我们却不能很好的发展文化产业? 所以我们要很好地作好规划,比如你们看到的会展中心,就是在为大产业做准备。 今传媒:有人说你想把金鹰城打造成中国的好莱坞。 魏文彬:有人老喜欢往这上面靠!我也说过这个话。我还不仅仅追求“好莱坞”那个样子,我确实想做一个全国人才基地,所有这方面高级、顶尖级的人才都想到我这里来,你去看看,我盖了多少栋别墅呀! 所有的好剧目、好作品都到我这里来,形成一个集群效应。谭盾到我这里看了以后说想在这里建一个谭盾工作室,他说工作室建成后,给拉一批世界顶尖的人才来。 我现在有个“金鹰节”,就是集群效应。我有一个观点就是要大生产,要社会化生产;中国几千年的特色都是家家点火,户户冒烟,永远都是零散的。我们现在的的确确需要一种深刻的变革。我现在想把湖南广电做大做强,我希望大家都做好,按照市场规律。 这里我有一个判断,今后竞争的格局就是几大传媒入局这个产业,入局的大概只有三、四家,就象打麻将一样,三个人打,四个人打,你不能说五个人打嘛,入局后还有坐庄的。 今传媒:有人认为因为你既是局长又是台长,有那个权力,所以你才能做自己想做的事情。 魏文彬:可以这么说。 今传媒:“金鹰节”一直是大家关注的焦点,前不久有媒体报道说一直在亏损。 魏文彬:为什么都关心这个问题?如果说亏损了我还办,大家才应该关心嘛。但现在我明确地说,“金鹰节”办了五届已经盈利了,去年盈利1000万。我办“金鹰节”没想过要亏损,就是说,亏损我也要办,我还没有这么高尚,但“金鹰节”的第一目的的确不是为了赢利。现在我们老百姓集中看电视的时间只有一天,那就是除夕夜。除了这一天,你们能告诉我哪一天老百姓集中去看什么电视吗?没有!我就想要让这几天除了节目好看以外,还能张扬些什么,能创造些什么?前年我们把《激情燃烧的岁月》做得很大,这就是对艺术的张扬。但是金鹰节我们还在探索中。 |