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文/王平 郭丹昊
知道魏文彬就知道了湖南电视改革的全部。
许多年以后，魏文彬回忆起公元1993年的时光，肯定会产生无限感慨。在宏大的社会变迁中，1993年也许是无关紧要的一年，但对于魏文彬的事业而言，1993年却具有醒目的意
义。
可以设想，当时魏文彬肯定无数次地问过自己，电视台的问题究竟出在哪里？问题回答起来可能很容易，但是解决起来却异常困难。魏文彬当上台长、厅长后，以他对局面的理解，以他的管理经验，以他多年以来形成的个性和锐气，以政府赋予他的权力，几乎是用了一种强权手段一次又一次地对所有的问题进行了魏氏风格的处理。
回忆电视湘军这些年走过的历程，可能会反复提到魏文彬，也可能会清晰地发现电视湘军过去曾经的迷失。事实上，魏文彬今天之所以成为备受关注的人物，是因为他锐利的改革意识，他做事情的远大气魄，还有他对人才的不拘一格的重用，在我们这个社会里，都具有首开风气的重大意义。他说，广播电视一定要实现从计划型向产业型的转变，省财政有困难，我们要发挥自身优势，增强自我发展能力，创办自己的大公司、大集团、大产业，形成稳定的收入。
魏文彬关于“产业化”的构想成为了宏大的电视湘军的雏形。接下来具有标志性意义的事件则是1994年底湖南经济电视台台长招聘事件，这可以看成是魏文彬在人才问题上的大手笔。一个名叫欧阳常林的中年人平空出现并出任经济电视台台长时，曾经有领导找到魏文彬，让他冷静处理，不要太超前，更不要因为招聘事件影响广电系统的干部队伍。但魏文彬没有放弃自己的立场，大好局面由此出现。在经济电视台这个小天地里，员工们有幸脱离了泛道德主义思想的主宰，这些年轻人的个性得到了张扬。魏文彬等待的就是这个效果，而经济电视台也成为了电视湘军出发之时最理想的舞台。
创新就是一种创造性的破坏。记者在湖南电视圈听到最多的关键词是“创新”。常变常新的观念，似乎已融入了湖南电视人的血液中。回望电视湘军这些年的所有细节，改革基本上成为一种主旋律，其思路基本上是对原有体制进行创造性的破坏，并从一开始就遭遇到了传统习性和保守观念的阻力。在这个意义上，我们认为，魏文彬和他统领的电视湘军，其价值也正在于此。一场体制之内的改革，没有可以参照的体系，但是对中国内地电视的散乱、弱小的局面构成了突破，对小农经济性质的电视生产带去了具有革命性的冲击，用市场经济的潜在规律否定了过去，并构建了可以持续发展的未来，并由此打开了中国内地电视产业通向世界的窗口，这样多层次的建设性价值无论怎样赞美，在当下的经济环境下，都是有道理的。
魏文彬改的是体制，但他的局限也在体制。
当前，湖南广播影视集团所奉行的整体体制不见得多么高明。在集团与湖南广播电视局的关系上，目前仍然是集团与局合署办公，一套班子，两块牌子。这意味着到目前为止，电视湘军的管理是一种行政行为方式，而不是完全意义上的企业行为方式。在集团与上市公司的关系上、组织架构上显示集团为上市公司的大股东，这表明集团的行政行为方式已经延伸到了上市公司。
关于电广传媒的股权结构与控股关系，说起来相当简单，但是，运作起来却又拐弯抹角，相当复杂。电广传媒是由湖南省广电局旗下诸多媒体控股的一个上市公司，电广传媒包括了这些媒体的核心资产。但是，当你试图用一种简单的方式来表述媒体，比如湖南电视台、湖南经济电视台等等与电广传媒的关系时，就相当复杂了。因此才有电视湘军2003年面临的危机和恶性竞争，以及铺天盖地对电视湘军多元化道路的批判。从实际运作上看，电广传媒除了间接投资经营媒体广告外，还直接投资栏目。这样看来，电广传媒和集团之间构成了一种相当隐讳的关系。
魏文彬说，“体制问题就是核心问题，我们把大好年华浪费在权力和体制上了。”这样看来，今天的魏文彬，最大的对手不是资金，不是管理，甚至不是人际关系，他必须继续对一种陈旧的体制挑战，在权力的意义上，也是对自己进行挑战。一方面是地方电视台老大的问题，一方面是企业的效率和产权问题，魏文彬的苦恼可想而知。为了梳理自己的观念，他利用业余时间，撰写了一篇题为《社会文化消费与影视产品生产》的长文，就文化产业的结构问题、政策问题、导向问题和市场问题进行了有价值的探讨。
此时此刻，魏文彬在干什么？答案很简单：整合资源。
网上关于国内国外的传媒集团想与湖南广电合作的传言不断，但魏文彬希望的是把目前这些电视频道及活动办上去，形成一个“文化中心”，以此形成一个类似“好莱坞”一样的文化产业中心。
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