小天鹅的慢鱼历程 | |||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2005年09月07日 17:56 中国科技财富 | |||||||||
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在2005年全国百强最具影响力企业的颁奖大会上，小天鹅副总裁徐源上台的发言给获奖企业当头泼下冷水，让与会者静默哑然。徐源认为，如果你不具备以上5点，成功是偶然的，失败却是必然的。为此，徐源提出企业管理应该是慢鱼吃快鱼。�� 会后记者问起为什么向与会者提这五问时，徐源这样说：“搞洗衣机，到今天我们搞了28年。回过头来看，跟我们一起搞洗衣机的，国内先后大概有400个工厂。目前比较能够健
徐源认为：第一看中国企业，有没有偷税漏税的不良记录；第二看企业有没有健康的财务。第三看企业有没有自主知识产权。自主知识产权是什么？是专利、是发明，是你的软件著作权。我们大家都会有体会，在市场上你有，别人也有的东西，最后争夺市场怎么办？靠价格战。 徐源实在是个非常好的沟通对象，说起小天鹅洗衣机，说起企业的营销和管理，就这样滔滔不绝—— “所以要想想自身的资源。我们搞洗衣机28年，首先，中国洗衣机不是中国发明的，是从国外泊来的。既然是泊来的产品，你能否有自主的知识产权呢？我们想这个问题，我们也想另外一个问题。惠而普说：‘五年后，中国还有几个洗衣机厂？’我们老板说：‘大概不超过10个吧。’他说：‘不可能，美国就三个洗衣机厂，惠而普、美台可，通用。欧洲也就五个厂，中国怎么会这么多厂。’既使中国也像他说的那样只有五家洗衣厂，这五家工厂有没有我们，现在我们能说有。因为，如今我们跟美国通用联合设计产品，虽然才第一个十年，但至少十年内我们企业不会被淘汰。但能不能持续下去，如果没有自主产权了，美国还能跟我们合作吗？ 从全世界产业转移来看，第一次转移到日本，第二次转移到韩国、中国台湾，现在向中国大陆转移，我看再往后向大西北转移，再最后可能会向比我们更落后的缅甸这些地方转移了。 我上次在吉隆坡时，缅甸的部长介绍，缅甸的部长十个美元一个月，我们每月工资太高了，我就想缅甸工人的工资更低了，将来要转移怎么办？如果没有自主知识产权，我们的优势很快就会失去。 另外过去我们靠英雄，像孙大午把企业办起来了，往后可要靠团队，所以思维方式也不是像以前那样一个人说了算。” 采访徐源，并说好到其总部看一看，就和徐源一起坐飞机去了。 一路上最大的感受就是，徐源从没让自己闲下来过，62岁的他背个硕大的包，走得飞快，如果不小跑，跟不上。对此，徐源说：“机场我熟，所以不用看标志。”小天鹅员工小张说：“我们徐总总这样，那包不是一点重，里面装的电脑不重是书重，您根本拎不动。他刚做市场时，我们小天鹅没钱，徐老板一根扁担两个萝框挑着洗衣机零件上北京的。” 进了贵宾休息室，徐源几乎把所有的杂志都抱到自己坐的地方来，翻阅着，浏览着，并一边和记者聊着他和小天鹅：“我1963年下乡，1978年回城，在乡下国营农场干了15年。回来以后在小天鹅一直当工人。从工人到车间主任，到厂长助理，到副厂长，又到今天的位置。我这一生只工作过两个地方：一个是乡下农村，一个是小天鹅。我刚做销售的时候，也是从最原始做起。小天鹅洗衣机当时要进长春的百货商场，曾一次又一次被拒绝，但我不厌其烦连续8次跑商场，最后终于进了商场，也了解了被拒绝的原因——销售部的人态度不好。我曾被人当搬运工，商场的人说：“小徐货到了，搬一下。” 徐源就这样从工人一步一个脚印干到集团副总裁，不断地学习不断地讲课，从95年开始，年平均百场演讲，广交天下朋友，并与多位世界营销大师思想碰撞，对“小天鹅”的一点一滴如数家珍，对企业如何生存更有一套自已独特的见解。 制度是企业的加速器 就这样记者一路上与徐源谈着他和小天鹅到了无锡，并很荣幸被邀请参加他们家的晚宴。别看徐源在外面冲锋陷阵，勇往直前，但回到家却像个小孩，连龙虾都要夫人为他剥好皮，放在他的盘里。喝哪一种汤，也是他女儿给弄好，反正就像个乖孩子。记者笑着说：“徐总你有今天的成就，军功章的一半应该归夫人啊。”徐源马上回答说：“不止一半，60%都归她。”八岁的外甥说：“我们全家外公最忙。” 席间，我们又聊到企业，徐源说：“一个企业首先要做强，然后再说做大。我提出慢鱼吃快鱼的宗旨就是这个意思，你做企业先把根基夯实，再说其它。但这些都要有游戏规则的保障，也就是制度，否则谈起来都是虚的，制度才是企业的发动机。你翻过我的名片看，有制度第一，总经理第二，激励第三。小天鹅如果没夯实这些基础，就不会有今天的发展。对原创性企业只靠创始人权威就能保证企业正常运作。但发展到一定的规模，就得靠制度。” 第二天早上，徐源穿浅蓝色厂服7：30到酒店，坐上徐源的车到厂7：48，小天鹅的董事长总裁朱德坤已在厂门口了，8点正铃声大作。记者问怎么回事，徐源说：“我们早晨7：50上班，8点晨咏时间到。”还没等记者回过神来，大家纷纷从自个的岗位跑向楼外空地，包括副总裁徐源和总裁朱德坤，按不同的部门排列整齐，在其部长的带领下同声朗咏：为国贡献，团结拚搏，进取敬业，全心服务，文明礼貌。 由此记者对小天鹅的“制度第一”算是有所见识。徐源说：“我们也不是一开始就这样的，也是借助外力不断完善的。作为最早由国务院落实批准的股份制公司，小天鹅94年就开始接受美国管理理念的洗礼，当时美国教学基金会买了小天鹅17%的股份，派三个董事，介入董事会。并提出3点要求：1、董事会的决定必需75%人通过才能生效；2、要进行财务监督；3、公司一把手的年薪必须100万，而不是一个月两千。小天鹅是国有控股的上市公司，拥有27%的控股权，17%是外资法人股，是小天鹅的第二大股东。共有12位董事，虽然国有股占控股地位，但已不能“一股独大，为所欲为”。徐源说，小天鹅现在是一家股份多元化的企业，在董事会有3位是来自国外基金的代表，这就意味着董事会决议至少要有1位外方董事投票支持才能生效，这样既保障了外资在重大决策上的话语权，也是对中小股东的一种保护，这与国内企业、投资者普遍的思维方式不一样。 在小天鹅的美国教学基金会董事保尔·奥兰斯基在中国一共投资了10个上市公司，为减少投资风险，他要求每一个公司搞专业化，如玉柴、春都火腿、北京华远等。当小天鹅想进军房地产凑热闹的时候，保尔很坚决地说：“如果做房地产会把钱投到华远，我投资小天鹅是为了让你们做好主业。” 小天鹅在坚持以“洗”为中心的前提下，产品开发向白色家电延伸。“当然这个过程中也有许多曲折和争论，也有不少关心小天鹅的人有疑问：小天鹅太保守，干嘛不搞多元化？” 徐源说，“小天鹅过去曾有意收购国内一家效益不错的摩托车集团，但可行性报告遭到3位外方董事的一致反对。 他们认为，小天鹅并不具备这一领域的核心技术和营销经验，兼并也许能够获得一次机会，但再往前发展则缺乏基础，而没有基础必定没有未来。”据介绍，像这样由于遭到3名外方董事反对而“黄”掉的项目还有多个，比如生物工程、制药、DVD等。这使小天鹅得以始终在“洗”的领域全力扩张，坚持了“在最熟悉的领域，做最熟悉的产品，开拓最熟悉的市场，先做好、再做大”的理念。“所以这几年小天鹅发展步伐比较稳健，保持了连续10年平均16%的增长率。” 如今，小天鹅股权中有：国有股、法人股、A股、B股，在产权多元化的过程中，所有的董事不再在股份公司内兼任行政职务。董事会对总经理有明确的授权，也有严格的制衡。董事会对企业授权经营加以“限制”，总经理动用资金不得超过500万元；对于子公司的决策权也局限于300万元以下。对于中介审计的资质也有明确的规范，因为按照国际惯例，审计公司要负法律的连带责任。徐源说，正因为这样，小天鹅逐渐走上了与国际规则的接轨之路，保证了小天鹅10年来平稳运行。10年来小天鹅累计实现销售收入800亿元，创造利润17.53亿元，上交税收19亿元，赢得了2400万用户。自1994年以来,对中国的家电行业进行的产业整合，陆续在无锡、武汉、宁波、长春等地建立了洗衣机、冰箱和空调生产基地。小天鹅聚集起500万台的洗衣机产能，居世界第四，同时、小天鹅在推行国际化进程中也获得了明显的发展，居世界著名的家电生产商美国的GE、东芝、西门子、意黛喜、松下等全球著名的品牌进行国际性的合作，营销网络覆盖了全球90多个国家和地区。在外销方面，2004年出口1亿5千万美元。年产值102亿，国内产值达70-80亿，农村销售量100万台/年。 取得这些成绩，制度这部加速器的良好运作起了很好的保障，也为徐源这个小天鹅的外交大使的“机遇打下了必然的功底”。 徐源说：“我们中国有很多的企业，一换人企业就掉下去，大家都怀念前面的领导是如何的英雄，抱怨后面的领导是怎么的无能。我感到，首先是前面的领导没有建立一个规范运作的制度，仅仅靠人的权威在控制。 现在有一些领导很令人钦佩，比如说张瑞敏等，都是很伟大的，这些老的企业家，创造了辉煌。但是这些老企业家不管怎么样不能万万岁，有人给我的名片上，我看到印着“终身总裁”，可以终身吗？企业要持续不是靠领导万万岁，也不是靠你万万岁的产品，而是靠你不断进步的制度。” 徐源常讲：“一流的企业搞标准，二流的企业树品牌，三流的企业造产品。”小天鹅属于第几流，相信市场和时间自会告诉人们。 善做媒人的小天鹅代言人，价值多少？ 说起谁是家电业老大时徐源说：“那当然是海尔，但小天鹅有自己独特的地方，海尔是把加工厂办到国外去，小天鹅是让老外进来，利用中国的劳动力成本低，与GE先从技术合作研发开始，然后由GE负责美国的市场供应链。今年小天鹅与GE鉴了10年合作合同，为美国市场提供6万台10公升洗衣机/年，小天鹅净赚1000美元/台，GE赚转手差价，到美国的大小商场每台售价3千美元。 小天鹅和通用的合作，得到了国际同行的肯定，正如通用电气公司总裁杰夫·伊梅尔特说，“小天鹅是一个很好的例子，可以说明通用电气和中国的企业是能够建立很好合作关系的。从另一方面来说，小天鹅可以为通用电气生产更好的洗衣机，同时填补了我们产品群中的空缺。它们的产品质量很好，成本低，有较好的创新意识，而且工艺也相当的优秀。而我们能做的，是将小天鹅的产品推向国际市场。” 小天鹅与GE在很多方面，双方都很成功，他们都能实现各自的目标，并创造双赢的局面。为了实现到2008年销售收入500亿元这一远景规划，小天鹅迈出的非常重要的一步就是国际化。 小天鹅和国际巨鳄能坐在一张凳子上联合设计产品，这好像是一个神话，但毕竟成为了现实。如今，小天鹅和通用的首脑频频互访，商务合作不断攀上新台阶。 但其结缘却发生在一次偶然巧合，徐源说：“回想起来，还有一段有趣的故事。” 6年前，徐源和原通用电气(中国)有限公司市场拓展总经理、现在的通用金融公司中国区总裁程嘉树同被蓝德公司邀请在云南演讲企业经营管理。本来是程先生讲的，但因程先生迟到了，徐源被临时调到前面讲，程先生到时，正好听了徐源讲企业经营管理。课间，程先生对徐源讲的小天鹅的经营理念给予了首肯。徐源向他进一步介绍了小天鹅，他当时就爽朗地说：不妨我们在业务上探讨合作吧。事后，程先生特意安排通用的技术专家到小天鹅公司考察。随着频繁的交流和互访，小天鹅和通用才有了今天的长期战略合作关系。就这样徐源与程嘉树邂逅的交流却给小天鹅带来了意想不到的合作。徐源说：“机遇在偶然中，功底在必然。” 徐源说：“以上小天鹅与通用合作就是我当的媒人。”回想这一段往事，徐源自已都得意。说起与人的交往，徐源心得和收获很多。 徐源和宝洁的交往是始于一个有趣的新闻发布会。当时在北京的昆仑饭店，徐源和宝洁公司中国总裁裴克威先生在新闻发布会的主席台上，公开大唱对台戏。徐源提出，要搞一个不用洗衣粉的洗衣机。裴克威先生提出要搞出不用洗衣机的洗衣粉。然后两个戏剧般的从主席台的两侧走到了一起，表示双方要探索异业结盟合作的模式。 小天鹅和宝洁都是各自行业里的佼佼者，如小天鹅洗衣机和宝洁洗衣粉的异业结盟义在于此。在小天鹅和宝洁长达12年的战略合作过程中，小天鹅与宝洁的合作，在企业文化建设、组织建设和营销计划的制定上都获益良多。宝洁一如既往的将自己对亚洲人清洁衣物的习惯和行为的市场调查结果提供给小天鹅，小天鹅洗衣机现在的“预洗”程序，就得益于宝洁的提醒。徐源回忆起仍感慨地说，“如果没有宝洁的善意提醒，我们的洗衣机程序不可能加入这一程序，预洗的确可以让顾客的衣物洗得更干净”。在促销层面上，小天鹅一年要卖350万台洗衣机，每台搭售定量的宝洁洗衣粉，对宝洁洗衣粉的销量是一个促进；宝洁年销售洗衣粉中的20万袋，包装上小天鹅洗衣机的标志，也为小天鹅制造了20万次与顾客的沟通机会。对消费者而言，买洗衣机附赠洗衣粉，也省却了另行购置的麻烦。小天鹅与宝洁的促销合作，可谓是一箭三雕。就这样小天鹅通过与宝洁的沟通，不定期地确定统一促销策略，双方已从促销宣传转向了深层次科技合作。 与戴尔结缘起于大庭广众之下投诉戴尔。 事有凑巧，徐源有机会在中央电视台对话栏目的节目摄制中，遇到了戴尔本人。徐源认为，美国文化并不象我们中国人这样含蓄，有问题完全坦率的沟通。当时，徐源很实事求是地反映了戴尔在中国扩张过程中服务跟不上。由于戴尔销售模式的特殊性，用户有了问题直接反馈给厂商，这在很大程度上增加了服务的难度。大庭广众之下，戴尔先生耐心的听完了徐源的投诉，徐源想，作为生意人传达的不仅仅是他个人感悟，也向戴尔通报了他直销中的弱点。让戴尔也看到了售后服务方面存在的问题，事后戴尔在改善售后服务方面也采取了一些措施，戴尔PC仍然保持了旺销的势头。当然，这也是一次很好的公关机会，改善服务不仅对戴尔，也是中国企业在市场营销中不可忽略的一个重要环节。徐源说：“我批评了戴尔，也‘引火烧身’，节目播出后，也有很多消费者向我转达了小天鹅服务要改善的一些建议，但这可是花钱买不到的好机会。” 南京的企业跨国经营国际研讨会上，徐源结识了有着“经营之神”之称的稻盛和夫并在不断求教中与之成为朋友。 2002年，是中日恢复正常邦交30周年的日子。日本NHK电视台专门编制了30分钟的录像带，回顾中日友谊。其中，有8分钟的报道是徐源和稻盛先生的一段交流。其实，那是2002年5月19日，在南京的企业跨国经营国际研讨会会场上，徐源结识了有着“经营之神”之称的稻盛和夫先生。徐源说：“从那以后，我们成为了好朋友，有互访，还有书信往来，让我有机会向这位全世界唯一拥有两个五百强企业的‘经营之神’求教”。 企业在“快速成长”的过程中，向稻盛先生求教我们需要注意哪些问题？稻盛先生告诉徐源：成功的企业靠的是非凡的管理，而管理最重要的方面是确立企业意识和企业精神。通常人们倾向于把注意力放在资本、技术、先进的设备和人力资源上。然而，这些还不能充分聚集员工的力量并引导企业走向成功。我把企业的目标定为“实现物质和精神的双重幸福”，首先致力于保护员工的福利，强调企业必须承担社会责任，以让员工和企业结成“命运共同体”。京瓷集团从初建时的28人，到如今数万名员工，之所以始终具有凝聚力，就是坚持企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。日本所有成功的企业，靠的就是这种企业哲学。 当前国际市场塑料、钢材等原材料价格波动很大，徐源又向稻盛先生求教。企业如何应对？稻盛先生告诉徐源：在采购物品时，应采用即时即用购买的原则，即对于需要的东西在需要的时候购进需要的量。一般来说，大家容易认为，原材料等消耗类物品等到需要大量采购时购买，价格变动剧烈的产品应该在便宜时购买。我不认同这样的看法。大量的物品购买以及管理起来也需要工夫和成本。此外由于市场的变化，产品的价格也会发生变化，原材料有可能全部被浪费掉。如果实行即时即用购买，手里只有一些需要的量，那么不仅会注意节约使用，而且还不必花多余的管理费用，同时可以随机应变地对应市场变化。我向来反对投机行为，而更看重通过本来的企业活动，向社会提供价值增加的劳动得来的利润。与稻盛先生的交往让我真正了解到企业要与国际接轨，不仅在贸易上，更重要的是思维方式上，都要与国际接轨。否则，企业是很难持续经营的。 从希拉克总统那儿学公关：抓住时机，主动出击。 1996年10月14日下午3点整，在法国埃丽舍宫，希拉克总统为欧亚论坛的来自25个国家的125名代表举行了一个PARTY，徐源作为中国制造业的代表应邀参会。徐源说：“他的欢迎致辞一讲完，就来到代表中，很快就走到我们身旁，我迫不急待的向他介绍我是来自中国小天鹅的代表。”希拉克握着我的手，对我说，“中国人跟法国人是朋友，中国政府和法国政府很友好，我明年想到中国去访问。”徐源一听他的话，觉得很重要：因为他是外交家，是法国的元首，而他所要向我讲的，正是他要修补中法关系的一个重要信号。他巧妙的把这些重要的话在这么一个宽松的场合告诉了我，无疑是希望我能迅速的把他的话传递给中国政府。确实，当时中法关系因法方单方面向台湾出售军火而一度紧张。徐源听了希拉克的话，赶快向当时的我国驻法大使蔡方柏汇报。蔡大使听了一楞，甚为疑惑，这些话里隐藏着重大的外交事件，怎么会告诉你呢。所幸，PARTY还在进行中。于是，徐源拉着大使，又来到了希拉克总统面前。尽管徐源的英语很差劲，但还是先开了口，本想完整的复述总统先生的原话，进行核实，让蔡大使放心。但还没等徐源的话讲完，希拉克总统便握住徐源的手，连声的说“YES，YES”。蔡大使十分激动，又和希拉克总统聊了几句。徐源更激动，随即，请在场的新加坡朋友为我们与总统留影记录，毕竟当上了一回业余的“大使”。当晚，蔡大使就邀徐源一起在大使馆向党中央汇报。四天后，徐源他们在回国的飞机上，就看到了新华社播发的电讯稿，当时的总理李鹏会见法新社记者说：“欢迎希拉克总统访华。国和国的关系也就是人和人的相处。”徐源说：“如今回忆起来，真正会公关的还是希拉克总统。我从他那儿学到了公关，要抓住时机，主动出击。” 我笑着算了一下：10年间，平均每年100场演讲，每场按10万元算，每年为小天鹅省下了多少广告费？小天鹅所取得的成就，您功不可没啊。但徐源说：“不能这样讲，我一切都是小天鹅这个平台给的，每一步成长都离不开小天鹅。我有机会接触到戴尔、杰夫伊梅尔达、科特勒、稻盛和夫这样的大师，首先是因为我在小天鹅。”言谈间感激之情溢于言表。但这善做媒人的小天鹅形象代言人，价值几何，也许不是用简单的数字来衡量。 |
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