安泰达：家电业第三方物流

http://finance.sina.com.cn 2005年09月07日 17:43 中国科技财富

　　安泰达的优势在于可以集中各股东的物流资源，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省生产商、批发商、零售商的总体物流成本。

　　在高尔夫球场，中远的魏家福看着被击中而飞向目标的高尔夫球，对和他一起打球的科龙原老板徐铁峰说：“怎么样，联合搞个家电第三方物流？也不是要赚你们多少钱，只是想在这方面带个头。”

　　徐铁峰觉得很不错，于是打完球，就跑去找小天鹅商量，小天鹅正有此意，只是还不知怎样下手而已。

　　众所周知，家电企业内部制造成本越来越接近，利润空间正在逐渐紧缩。作为国内洗衣机龙头企业，从不打价格战的小天鹅怎么办？WTO以后，企业还能拼什么？看来只有小天鹅换一种飞法，去降低成本了。况且物流也是第三利润源，能与物流业老大一起做自个儿产业的第三方物流，肥水不流外人田，何乐而不为？一拍即合，三家联手托起中国家电业第三方物流——安泰达。

　　四年来，这全国首家家电业第三方物流给小天鹅带来了什么？当初是怎么想的，如今的发展和当时预期是否一样？对行业起怎样的作用。�

　　达成协议：2：2：6

　　节约原材料是企业的“第一利润源”、提高劳动生产率是企业的“第二利润源”，而建立高效物流系统则是企业的“第三利润源”。物流作为“第三利润源”已为成熟企业所关注。小天鹅和科龙两大家电企业都有其独到的专业化生产的战略。行业龙头小天鹅洗衣机年销量当时在260万台以上，行业领头雁科龙

冰箱年销量在200万台以上，每年这两家公司的物流成本超过4亿元，占生产成本的4%，这4个亿散在外面成不了气候，集中起来就能做成大事。生产企业为了提高核心业务的竞争力，把非核心部分的业务委托“外包”，就可以集中精力从事自己的核心业务，全力以赴地适应变化，谋求发展。

　　这一切按小天鹅副总裁徐源的话说：“人与资本一相逢，便生出故事无数。”中远是中国运输行业的旗舰企业，新型综合物流企业。它也在积极利用它们的物流强项寻求与物流资源丰富的企业结成战略联盟。三家公司经过充分沟通终于达成了结成战略联盟的协议：一致同意决定以2：2：6的比例组建第三方物流公司，由中远物流做资源整合、

供应链重组。安泰达的物流运作战略，不必添置运输车队，安泰达物流管理是客户企业供应链流程的一部分，它对从起始点到消费地的货物流和货物储存、服务及相关信息进行有效的计划、实施和控制，以满足客户的需求。三方利益一致，业务达到无缝联接，开出一条中国家电专业物流的新路子，目的是增强中国企业在世界经济一体化中的竞争实力和应变能力。

　　安泰达公司所做的业务模式在中国还没有先例，它不同于传统的运输或仓储企业，而是专业化的现代第三方物流供应商。相对国内传统的企业自己做的小而全的储运公司来说，安泰达的优势在于可以集中各股东的物流资源，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省生产商、批发商、零售商的总体物流成本和提高物流服务的水平。

　　安泰达是怎么操作的？

　　一个平台(物流信息平台)，两个整合(仓储系统、运输系统)，三个流动和四个考核。

　　物流信息平台：

　　安泰达首先根据小天鹅和科龙的资源和信息进行认真的调研，选择供应商、选用运输工具、确定运输路线、确定每次运货批量、跟踪在途货物、有效利用仓库、确定最佳库存量、确定库存时间、提高服务水平做好自动补货、订单管理等，有效的控制物流成本。在操作中做好物流信息传输、整理、统计、分析、控制的整合。

　　两个整合：

　　(1)、仓储系统整合

　　小天鹅和科龙原有的仓储系统管理比较凌乱，主要体现在租用仓库分散不均匀，租用面积利用率低，仓库

信息化程度低，仓库存货不合理。安泰达和快步公司正在整合仓储系统，建立一套物流中心、物流基地选址模式，根据两家企业的实际情况，分析规划、优化物流中心的分布。同时利用仓库存储模型，对仓库的高效利用、最佳库存量的确定、库存时间的确定、自动补货的设置等进行了科学规划，主要方面包括商品订货量的确定、盘点(循环盘点、总盘点)，商品转库、调拨，脱销、断档商品分析，超过最大、小于最小库存预警，商品保质期预警等。

　　(2)、运输系统整合

　　安泰达公司的运输管理并不是简单地将运输任务交给原企业自备车队或社会运输服务机构。而是经过认真的综合分析，确定设计运输批次、规模，确定规划运输路径、确定选择运输单位和控制运输质量的标准，以及提高装载率和实车率等等。安泰达在为企业提供物流系统解决方案中做到物流、配送系统等在满足顾客需要的前提下达到物流成本最低的目标。

　　有效控制和三个流动：

　　安泰达公司认真做好供应商、制造商、分销商、终端用户的物资流、信息流和资金流，进行有效的控制和管理，实现产品供应链全过程的价值和经营行为的最优化。

　　安泰达公司四方面的服务监控：

　　安泰达公司努力做好到货率、经济性、信息性和安全性，对物流进行有效的监控，确保客户利益。

　　安泰达公司以品牌作为基础，向加盟者收取加盟费，这是加盟者为获取品牌经营权必须付出的费用；

　　通过物流连锁网络向企业提供第三方物流服务，利润产生于提供全程物流价格与内部控制实际分项成本(仓储、运输、配送)的差额。

　　迅速扩大企业的运作规模，使业绩与融资能力相应提高，逐步争取上市，进一步增强公司的竞争力。

　　小天鹅是最先的受益者

　　小天鹅集团的物流在进入安泰达以后，尝试着迈出第一步，首先拿出2002年度100万台洗衣机、约合3000多万元的一级运输合同(从无锡到各省会城市)，面向全国公开招标，全国8家物流公司最终中标。这样就使用了社会最优秀的资源。这次招标实现了重要的突破，时间和空间上得到保证：货要6小时出厂，并在指定时间到达指定城市。比企业自己做时严格得多。双方责任清楚。而且费用大大降低。以前，一台洗衣机从无锡运到北京，小天鹅每台要支付40元，现在只需付19.68元。据初步测算，招标后每台洗衣机平均运输单价比原来降低25%，小天鹅公司全年可节约运输费用700万元。初战告捷，成本大降25%，这足以使人认识到，安泰达公司的成立将对家电业物流模式产生重大影响。保守地预计，一年内，科龙、小天鹅物流整体成本将降低10%到20%。

　　徐源说：“我相信魏家福说的，也不是要赚你们多少钱，只是想在这方面带个头。中远到现在都还没赚钱。其实最先的受益者是小天鹅。”

　　以上并非是小天鹅最大的受益之处，小天鹅物流实现第三方托管后，整个组织的管理也更加规范化了，显著表现为有力地遏制了窜货。在这之前，小天鹅和其他家电企业一样，业务主管有很大的自主权，企业内“飞天过海”的现象随处可见。比如从无锡出运，发往东北，业务主管就常会将货在无锡就地消化，中间节省的价差让利给经销商，自己还可从中牟取光彩的业绩报表。但物流外包后，归口管理就从根本上杜绝了这些业务主管的投机。

　　此外，小天鹅还实现了四个优化：

　　第一个优化是目前小天鹅己采用了与国际接轨的第三方物流，使小天鹅物流产业融入全球性物流产业跨国化、大型化和互联网经济化的潮流之中。安泰达物流用扎扎实实的步子给小天鹅等货主以强有力的支持，物流组织整合和流程进一步优化。这改变了过去冰箱、空调、冷柜、小家电四大类产品子公司物流的独立运作体系。企业还按专业将各物流部门合并起来，组成了一个物流部门。人员由过去的20多人减少到了4人。

　　第二，公司原来有一个内部的车队，改制以后，全部推向市场，通过联合招标，将小天鹅旗下的冰箱、空调、冰柜和小家电四类产品的干线运输进行整合，同时将对战略合作方的逆向物流进行招标，使采购物流、生产物流、分销物流统筹起来，提高了物流的整体效率和效益。小天鹅物流运输整合和系统的优化，享受了中远物流IT管理、运用条码和细节管理，提高了信息传递追踪和反馈的效率。同时运输质量有了突破性的进展，安全、准点到达，可靠率达到99.2%。物流成本有所降低(平均降低38%)，而且加快了资金的周转速度，平均提高了5%。

　　第三，物流仓储整合和资源的优化。根据生产计划及时调整原来的作业半径，通过调仓、换仓、拆小取大，形成了四大产品的仓储发运片区，进行集中管理，同时与战略合作方联手进行招标。

　　第四，整个信息资源的整合和效率的优化。同时促进了小天鹅内部营销和运营管理的优化，特别是减少了监督成本，对小天鹅的贸易和生产布局产生深远的影响。

　　在实现四个优化的同时，小天鹅还完成了两个延伸：

　　第一个延伸是物流向二次配送延伸。家电在大城市的竞争非常激烈，目前小天鹅把冰箱、小家电推到农村去。根据高、中、低端全面覆盖的营销战略，安泰达公司在一些重点城市，尝试开拓二次配送业务，实现以销售指导配送、以配送促进销售的良性循环。第二个延伸是向外部物流的延伸。安泰达以小天鹅的物流为平台开拓了伊莱克斯、惠尔普等业务。

　　小天鹅通过全球采购已经与世界500强中的8家家电企业结成战略联盟，这表明小天鹅的制造能力和全球采购已达到国际先进水准。小天鹅在全球采购、全球家电资源整合中发挥了积极作用，小天鹅之所以成为全球家电市场的重要供应商，不能简单地理解为是一个量的概念。如果没有全球采购，如果没有多品种、多档次，小天鹅也不会如此快速的增长。

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