长安汽车崛起之迷(2)

   重整网络

　　出身于矿工家庭的尹家绪1956年4月出生，任何时候都是花发整齐，衣着整齐。多数人很难想及，1976年进厂时，尹的第一份工作是铣工。由底层一路爬升的过程让他知道如何解 决各个层面的问题。

　　尹上任初期，听闻往总经理为了抓劳动纪律曾经请过武警到门口来站岗，最后是武警跟职工打架。尹则是不阻拦职工出去，只是派人到门口记录每一个车间出去多少人。一个车间每月有23人次的迟到早退，尹家绪就处理车间主任，扣他的工资。“这样的话，车间主任去管工段长，工段长找班组长，班组长就管工人，一抓就好。”

　　而他在用人上也并不盲目，他组阁时，长安原有副总级领导基本没换，尹的做法是调整他们的岗位，使他们更适合搞自己的工作。尹唯一补充进来的负责销售的新人是他兵装系统的朋友陈永强。陈当时是销售汽车、摩托车的成都万友公司总经理，曾经创造过带领27名员工在1年内完成汽车销售收入5亿元的记录。陈率领从全公司抽调的总共1500名40岁以下干部职工去全国各地组建自己的销售网络, 从1999年到2000年，创办了200多家长安汽车集团独资的销售分公司。

　　当时长安汽车的销售网络状况堪称恶劣。那些传统的类似物资系统、机电系统的大经销集团对于销售长安汽车积极性不大，让它们卖车只能售后付款。而那些民间的小经销商实力又太弱，长安汽车几无销售网络可言。在尹接手的那段时间，长安汽车的微车一个月卖不了2000台。

　　利用半年时间，长安全部处理完了库存微车，抢救回了被直接挤占的10亿元人民币资金。陈永强回忆说：“这个时候，竞争对手感觉长安的作法是正确的，也开始降价处理存货。可是我们已经走进入良性循环了。”1998年，长安实现销售收入35亿元，1999年销售收入达到48亿元，公司再次成为微车行业龙头。

　　自主品牌产品越来越多也就需要强有力的营销支持。入主江铃之后，长安汽车集团主抓销售的副总经理张宝林开始负责研究如何将江铃汽车的营销网络纳入长安汽车的网络中去。

　　看起来非常精干的张宝林同样是兵工系统出身。2001年3月，随着先前主管销售的陈永强调任，尹家绪将同样与陈相识多年的张宝林调来接下陈的工作。张宝林记得当时交接班时，陈对自己说：“我的失误，就是你下一步工作努力的方向。”而这并非是轻松之举。

　　当时，自办销售网络的做法在中国汽车市场启动后逐渐暴露出问题。市场在增长，但是自办网络的销售能力已经捉襟见肘。张宝林告诉《环球企业家》：“1500多名销售员工中，大概有1000多人，没有一点经验。”

　　2000年11月，尹家绪对整个长安汽车的销售网络进行了抽样调查，发现不少自己的经销商为了充量在挥泪大甩卖。由于每出售一台汽车，就能够有100元的提成，这更加强化了销售分公司的业务员不计成本销售的心理。长安汽车集团自办网络投资将近1亿元，从1999年算起，每年亏损3000多万元，到张宝林出任销售公司总经理，投资基本亏完。

　　当时车就数量不多的长安汽车经销商对于长安汽车自办网络的看法也越来越负面。四川巴中已经有一家长安汽车的经销商，长安下去又设一个点。原来当地一个月长安汽车的销量平均是30多台，有了两个销售点后，一个月销售总量增加了五六台，但是因为是两家在销售，结果两家都亏损。尹家绪承认这个问题：“我们自己又在卖车，经销商又在卖，既当裁判员又当运动员，确实不公平。”

　　尹家绪决定重新调整长安汽车的销售网络，尽可能提高挥厂商和经销商的积极性。

　　张宝林随即开始对分公司进行“撤”与“拆”。所谓撤，即取消对那些与当地各方关系不佳、网点明显重复、根本养不活自己的销售分公司；所谓拆，即将分公司的作用从中间砍一刀，一部分分公司上升为“省公司”，只管批发，只管渠道。绝大部分分公司把它砍下来变为“直销店”，只能零售，不能批发，同时加强对其的考核。2002年，这些直销店首次盈利。

　　随后，作为上市公司的长安汽车将146个属于长安汽车集团的直销店收购，以避免外界对长安汽车与集团公司之间产品关联销售的质疑。这些直销店中大约有100家2002年即扭亏为盈，如此使长安汽车能够在市场上保持一股精干的直销力量，并使公司能通过它们迅速了解市场。

　　尹家绪发挥“经销商积极性”的营销思路则更多体现在对社会上的经销商资源的利用上。由于中国汽车市场启动，各地商业资源蓬勃兴起，如何利用社会上的商业资源成为长安汽车营销的一个重要课题。“省公司”的设立也即是此目的。张宝林说：“调整以后，我们主要的力量还是集中在抓商业资源上。”

　　对于张宝林来说，严峻的考验是如何领导各地包括自己直销店在内的经销商向正规军转变。一直以来，全国的微车销售都极其不讲究，鉴于长安汽车本部的产品向高端发展，必须树立长安汽车销售店的良好形象。但是如轿车企业那样全部建立4S店并非可行，至少从经销商普遍的实力上看就不可能。长安汽车的折中办法是小部分建4S店，绝大部分则是仅仅包括销售和维修的2S店。

　　2003年下半年开始至今，长安汽车已经建立16家4S店。通过这些4S样板店的建设来培育未来长安汽车高端产品销售的经验。而从2005年8月开始，长安汽车在各省分公司的经营职能被剥离了，也就是再无批发权利，它们变换名称为“分销中心”，负责建网布点，管理经销商，以及收集和分析市场信息。而在有的省比如浙江省，一个分公司变为三个分销中心，以细分对不同种类产品的市场管理。

　　新和谐

　　几年来，长安汽车一路快跑，但是却也引发外界的担忧。最普遍的一个疑问是，长安汽车向微车之外发展是否会削弱自己在微车领域的地位？看起来担忧正在变为现实。2005年上半年，长安汽车的微车同比增长率为19.50%，市场份额为39.14%，比上年增长2%，虽然依然保持了老大地位，但是上汽通用五菱微车的销量同比增长率达到了41.69%，市场份额上升到28.92%，比上年增长4%。上汽股份总裁陈虹已经放言：“我们有信心在未来成为国内的微车老大。”

　　2005年6月以来，上汽通用五菱在微车方面动作不断，先是在柳州投资建立发动机基地，然后收购青岛颐中汽车使其成为北方微车生产基地。不只是上汽通用五菱，当长安汽车将主要精力由微车转到轿车身上的时候，国内汽车企业普遍意识到了市场广阔的发展空间。东风汽车插足微车，甚至把微车总部设到了重庆，2005年5月份推出了“东风小康”。

　　尹家绪承认上汽通用五菱增长得不错，但认为这是挤占昌河、哈飞的市场份额，并没有影响长安汽车本身。同时长安汽车也在积极反击。2005年4月开始，南京长安推出新镭蒙，而CM8的新一轮促销活动也在展开。尹表示，长安汽车并没有放弃微车，介于长安之星和CM8之间的微车产品CM5在研发之中，由此形成一个完整的微面谱系。2005年8月中旬，即在中国部分地区出现油荒之际，尹家绪又以公司名义对外公布取消各地对小排量汽车歧视性政策的万言倡议书。

　　不过，向轿车、商用车等领域出击，对于长安汽车的人才、资源和管理各方面，无论如何都是一个考验。对此，尹家绪举重组江铃汽车为例：“江铃沿长江一线对我是一种补充，而且它的产品也不错。我要进入商用车，我自己去投资、开发，从零做起并不合算。有一个现成企业，我们通过重组，把它做到一起，那不是更好？”

　　如同整个中国汽车业大势一样，长安汽车降价、利润越来越薄已经不可阻挡。自2004年以来，长安微车连续三次降价。三次降价后，长安微型车利润急降，利润降幅高达50%左右。为了维持利润，2004年10月，尹家绪发动了降低成本风暴，要求全公司在今明两年每年降低15%的成本。2005年7月底召开的阶段会议显示，活动正在取得进展。

　　现在，尹家绪正在和马自达汽车进行合作谈判。对于谈判结果，他没有透露，但是他表示：“没有哪一个对手比我强，我这个人也不是那么弱的。有时候他们觉得我态度也很硬，有时候也很豁达。但凡是跟我合作的，我不愿意人家无利可图。”

　　正是由于尹家绪这些年来的努力，目前日渐步入正道的长安汽车的两个合资伙伴对其相当倚重。因为与福特合作而生变的与铃木汽车的关系已经完全修复。2005年铃木汽车决定在中国的合资公司推出其第三款产品雨燕，原定在3月上旬推出，长安方面认为此时国内市场新车上市太多，应该避开这个高潮，而在车展上揭幕可以吸引足够多的注意力，结果也正应了这个判断。

　　2006年，长安铃木准备将年销售扩大到15万辆，同时还将给长安铃木提供两款新车与一款新发动机，并建立一家年产能20万辆的新工厂。尹家绪告诉《环球企业家》：“铃木修对我说了这么几句话：第一，在中国的合资，从此以你作为第一个考虑；第二，新厂地址，我们考虑委托给你了。”

　　在长安福特中，福特最初牢牢控制着市场营销权利。然而，不熟悉中国市场的福特让

嘉年华在中国市场上栽了不少跟头，产品投放市场后不被认可，直接导致2003年长安福特的亏损。2005年5月1日起，长安福特总裁换人，而中方也派出总裁助理邢钢负责长安福特的销售，这在以往是不可能的。

　　在中国，合资公司的采购配套对于合资公司的外方具有异乎寻常的重要性，外方常常从零部件供应上就能够获得丰厚利润。尹家绪在长安福特建立之初就要求福特方面，长安总部必须对合资企业的产品价格、零配件和设备采购、产品引进计划等，进行一定程度的把关。这也影响了长安铃木的设备采购，以往都是铃木说了算，但现在尹家绪也要求其进行国际招标。

　　特别令尹家绪骄傲的是，自己2006年将要推出的轿车CV6，同样令福特汽车满意。“福特看了，愿意把我这个车继续引进出去，打长安品牌，”他说。最理想的局面是什么？可以参见马自达和福特合作的故事：在认可马自达的研发能力后，福特在很多车型上都以马自达为主进行开发。

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