日产等待大场面

　　在中国汽车行业利润不断下降的今天，日产企图实现市场与利润的双增长

　　□记者 袭祥德 实习记者 胡文峰

　　进入中国两年来，日产的锋芒曾完全被咄咄逼人的韩国现代汽车所掩盖。不过，现在情况正在发生改变。数据显示，2005年上半年，本地生产的日产轿车在中国的销量达到6.7万 辆，较2004年同期增长约144%，成为中国汽车市场销量增长最快的品牌。

　　就在2004年，日产品牌轿车在中国还只有区区6万辆的销量，市场份额不到3%。2005年，日产将这一目标提高为15万辆。

　　按照日产汽车与东风集团的合资公司——东风汽车有限公司所制定的中期事业计划，至2007年东风汽车有限公司的汽车产销量将达到62万辆，销售收入800亿元，利润80亿元，其中包括30万辆乘用车。这意味着在目前的基础上，东风日产乘用车要在三年内实现平均接近40%的年增长率，而去年中国轿车市场的整体增长仅为15%左右。

　　日产正为此加快在中国的扩张速度。

　　7月8日，早在去年2月成立的日产(中国)投资有限公司获得了国家

商务部的批准，并接手了日产总部持有的50%的东风汽车有限公司股权，这家公司作为日产在中国的地区总部——这是日产除美洲及欧洲外第三个地区总部，将全面管理并推进在华投资及经营业务，使其更加本地化。

　　与此同时，日产加快了在华投资与布局，相继设立设计中心、零部件物流中心、发动机厂及合资研发中心，在降低成本、扩大规模、加快车型投放上齐头并进，显示出强劲的增长欲望。

　　日产准备在中国挑战加速拓展市场与持续提高利润率的双重目标。今年4月，日产制定了“增值计划”，计划到2007年财政年度结束为止，全球年汽车销售量达到420万辆，在全球汽车制造商中保持最高水准的营业利润率。在中国，日产则要力争达到两位数即10%的利润率，使中国成为这家公司除日本和美国外的第三大市场。

　　日产野心

　　7月29日，刚获批不久的日产(中国)投资有限公司正式从京汇大厦迁入北京嘉里中心，在其2000平方米的办公区，许多新的职能部门在建立，不断有新员工加入进来，到年底这家公司的员工将由64人上升为130人。

　　“这将是日产中国一个崭新的开始。” 日产(中国)投资有限公司董事总经理石原忠志说。他告诉《商务周刊》，这家注册资金10亿多元人民币的中国总部将担负起贯彻并执行中国战略的责任，目前主要职能是品牌推广、政府公关、媒体公关、知识产权保护及安全技术认证等。

　　“更多的投资性业务将逐步纳入，公司对日产在中国的投资与经营将起到越来越重要的作用。”石原忠志说。

　　自从2003年6月与东风集团合资的东风汽车有限公司(包括乘用车公司、商用车公司等多家企业)成立，日产在中国经历了较为平淡的两年，期间日产把主要精力用于对东风原有生产和管理方式的改造。在与合资公司的关系趋于稳定后，日产品牌在中国的快速成长开始成为其高层最为关心的问题。

　　“今年将是日产在中国迅猛发展的一年。”东风日产乘用车公司总经理吉田卫表示，由于中国市场的变化比较快，日产需要加速导入新车型，以满足各种不同的市场需求。

　　就在日产(中国)投资有限公司迁址的同一天，东风日产乘用车公司新款车型——骐达在广州宣布上市，在此之前三个月东风乘用车公司推出了新车型颐达，并将公司名称变更为东风日产乘用车公司，意在突出日产品牌。

　　天籁、颐达、骐达密集推出后，风雅、贵士、Z350以及多款中低端轿车也在列队等待。为适应未来众多的新产品，东风日产乘用车公司已经对广州和襄樊两个基地进行了调整，襄樊生产蓝鸟、天籁等老车型，广州基地则主要生产阳光、颐达、骐达等新车型。

　　“合资以后是一个积蓄能量的过程，现在该是我们发力的时候了。”东风日产乘用车公司中方负责人副总经理任勇对《商务周刊》表示，在天籁推出获得成功后，他们重新获得了敏锐的市场嗅觉，在对阳光、蓝鸟重新定位后，日产品牌轿车已经开始在中国市场获得优势。

　　根据几年来对中国市场的判断，石原忠志十分肯定地告诉《商务周刊》，未来几年日产汽车将会沿着两个相反的方向开拓中国汽车市场。一方面将日产最豪华的轿车引入中国，另一方面在中国推出更加低端的经济型轿车。

　　他认为，2004年日产在中国业绩平淡的原因之一就是，日产的轿车产品集中在中级车，小排量汽车热销的时候，东风日产乘用车却缺乏在1.6L以下的车型，因此颇受损失。

　　“我们会逐步引入我们美国市场的车型，但美国人消费观念是实用、简便，中国市场对豪华性、配置上还是有要求的。”石原忠志说，中级车市场的增长速度在放缓，豪华车和低端市场的增长迅速，日产不能错过这个机会，这是达到2007年目标的关键。

　　他表示，后年要实现产销30万台的目标，一定会开发低端市场，开发的车型会是全新的，不会照搬目前在日本市场的车型，目前初步确定在Cube平台上开发。

　　同时，为塑造在中国的品牌形象，日产正准备引进其豪华车型，但石原忠志承认，对于最赚钱的这一块市场，目前日产面临着艰难选择。

　　一方面，由于宝马等品牌已经在中国推出相对低端的豪华车型，但市场认可度不高，“中国市场对高端豪华车和低端豪华车哪个更认可还不清楚，目前我们正在研究。”石原忠志告诉《商务周刊》。

　　另一方面，丰田的快速推进又使日产没有时间犹豫。2005年3月，丰田旗下雷克萨斯售价在59万—74万的全新GS430和GS300正式在中国上市，同时雷克萨斯在国内的销售店将增加到14家，丰田还将在国内投入8亿元对雷克萨斯品牌进行推广。

　　面对丰田压力，6月底，负责日产进口车业务的日产中国有限公司将日产汽车阵容中最高档次的车型之一——风雅(FUGA)投入中国市场，并计划2005年在中国销售5000辆。

　　“由于很难判断中国市场需求，在豪华车方面，日产非常谨慎，一步一步往上走。”中国汽车工业咨询发展公司首席分析师贾新光解释说，豪华车主要看品牌影响力，市场容量也有限，再加上《构成整车特征的汽车零部件进口管理办法》导致国外汽车企业很难把豪华车拿到中国来生产，一旦市场策略失误，带来的连锁反应会很大。

　　“丰田雷克萨斯豪华车在中国上市后，日产不推出更高档次的豪华车不行，但贸然推出又难以预测市场的反应，现在正作为一个课题在内部研究。”石原忠志告诉《商务周刊》，风雅推出后，日产正在研究无限(Infiniti)品牌在中国销售的可行性。

　　为了确保在中国推出符合市场需求的产品，日产(中国)投资有限公司上海分公司已经建立了新的日产设计中心。与东风日产研发中心相比，这个设计中心的主要职能是把中国的车型趋势、顾客需求、市场资料等反馈给日本总部，供设计部门参考。

　　除了对中国市场的复杂性还缺少了解外，缺乏准确的市场定位和品牌定位是日产在中国市场面临的最棘手问题，也是在迅速扩张中必须解决的问题。

　　业内认为，天籁虽说销量不错，但市场定位上下为难，如果定位是豪华车，很多配置达不到标准；而定位中级车，性价比又不足，这也影响到日产在中国市场的整体形象。

　　“从东京本部来讲，目前在中国市场确实没有清晰的品牌概念，但是日产向消费者提供产品时，会提供最好的产品。天籁虽然在中国没有清晰概念，但日产在全球有，比较年轻时尚，贴近消费者。”石原忠志向《商务周刊》承认，要实现日产在中国的崛起，这方面的问题需要尽快解决。

　　戈恩的绝招

　　为实现在中国的快速成长，日产正步步为营，扩大产能与集中度。

　　2004年5月，东风日产乘用车公司在广州花都启用了产能15万辆的新工厂，襄樊工厂的产能也达到10万辆；2004年底，东风汽车有限公司成功并购郑州日产，为下一步日产在中国的战略布局留出了足够的空间。

　　此外，日产正考虑2008年在广州工厂增加另外一条生产线，该生产线投资总额约为2.8亿—3.7亿美元，产能扩张完成后将使日产乘用车在中国的年产能提高至40万—50万辆，从而在产销量上可以与丰田相抗衡。

　　吉田卫表示，东风日产的目标就是冲击中国车市第一集团阵营，“希望在2007年我们的中期事业计划完成时，我们能进入中国市场前三名”。

　　但真正具有挑战性的是，日产希望在加速拓展市场的同时能够保持最高的利润水准。根据国家发改委公布的数据，2005年上半年，汽车行业利润同比下降48.8%，毕博咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥则认为，目前乘用车市场总体净毛利润只有3%-5%。

　　面对这样的市场状况，要保持目前日产在中国8%的利润率已经颇为不易，何况要实现10%的利润率。为此，日产进行了大量投资与研发布局，以加速日产轿车产品在中国的国产化。

　　2004年12月，东风日产研发中心在广州动工，该研发中心是日产汽车海外第3个研发中心，第一期计划总投资3.3亿元，预计在2005年底建成启用。

　　“作为日产在海外为数不多的技术中心，它将承担日产在中国市场及全球的车型开发，东京本社将直接提供技术援助，目的就是推出更加适合中国消费者的车型以及研究成本更加低廉的优质材料。”石原忠志告诉《商务周刊》，无论是东风还是日产(中国)投资有限公司，都会为该研发提供尽可能的帮助与支持，使之成为雷诺—日产系在中国的研发平台。

　　同时推进的还有东风日产的发动机厂。2004年底，东风日产乘用车公司年产36万台发动机的新工厂开始动工建设，并将于2006年2月建成投产。

　　除了以上措施， 对日产在中国的崛起，石原忠志的信心主要来自于戈恩的成本控制方法，这将是日产的杀手锏。

　　石原忠志告诉《商务周刊》：“日产在美国、欧洲以及日本本土积累了一套行之有效的降低成本的方法，这套方法也被借鉴到中国，两年来取得了非常好的效果，为日产在中国的迅速成长做好了铺垫。”

　　从1999年开始，戈恩把处于破产边缘的日产汽车改造成世界上利润率最高的汽车制造商，其措施集中表现为降低成本。在进入中国后，日产首先把这套成本理论用在了合资公司的商用车部分。

　　商用车是东风的强项，所以日产尚没有直接给东风带来纯技术上的帮助，更主要的是把其生产方式引入东风，以解决东风作为国有企业长期积累下来的生产和管理弊病。

　　4月中旬，《商务周刊》记者在采访原东风集团总部“汽车城”石堰时，即发现经过近两年合资后，东风商用车的生产与管理确实发生了变化。

　　2003年6月，东风与日产签订全面合资协议之后，日产的几十名技术人员便进入东风商用车公司，在东风商用车公司成立了QCD(质量、成本、交货期)管理部，这个部门的任务是通过考察东风商用车的生产，围绕质量、成本和交货期推广一套精确的生产方式。

　　“日产生产方式的特点就是比较细致，比较规范。”在谈到日产对东风商用车的影响时，东风商用车公司副总经理黄刚告诉《商务周刊》，“过去我们重视结果，不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫，但日产更重视过程，把过程的每一个环节每一个细节都控制的非常好，管理非常到位，以过程控制结果。”

　　日产QCD专家首先在东风引入其工程管理、现场管理、技术标准和作业流程，具体某一个工序，员工的动作分几部分，移动一步是多少厘米，从一处到另一处要走几步，都要求员工无条件执行，通过不断增强熟练程度提高效率。

　　“以前动作很随意，怎么拿东西都行，现在都规定死了，是用左手还是用右手，还是两手同时用，这样操作程序就可以量化，在标准时间内完成工序。” 东风商用车公司总装配厂QCD管理科业务主任龚飞告诉《商务周刊》，工序到了他这里，从拿零件开始，要走几步路，走多少米，用多长时间把这个零件装完，回头拿分装工具再装，又用多少时间，“这都是要掐表计算的，看哪些程序可以省略”。

　　通过对工作流程和动作的优化，东风商用车的生产工作逐渐标准化。黄刚告诉《商务周刊》，目前大部分专业厂都已经形成了自己的标准作业书，细化到每一个具体动作，面对这个零件是弯腰还是侧身，是正面还是侧面对它，操作中手是上翻还是下压，都有明确规定，作业书做完后对员工进行指导，把现场相关的要点记录下来，做成一个表格由员工签字认可，并作为资料留存。

　　东风商用车公司车身厂的杨学军对这种标准化的工作方式感受颇深。他认为，过去东风的生产往往靠经验，现在则是靠制度靠标准，“现在一个新员工上岗，拿着标准作业书看一看，按照它的相关规定、步骤跟方法就可以操作，不至于一些老员工调走了工作就干不成”。

　　除此之外，日产还在零部件摆放、库存、数据管理等方面对东风的旧有模式进行了改造，表格化、数据化等定量管理正取代过去的定性管理。“定性管理的突出特点就是只要完成目标，付出多少成本无所谓，但定量管理就不同了，必须把成本压到最低。”龚飞说。

　　他接着说：“现在，员工每天都会思考哪一个工序可以改进以提高效率，哪一个动作可以进行优化以节省时间，这些思考和改善极大促进了产品质量提高和成本的降低。”

　　龚飞告诉《商务周刊》，2004年东风商用车产销已经突破20万辆，制造费用比预期的成本下降了14.3%，管理费用下降8.75%，物流费用下降了2.61%，辅料消耗费用下降了2.51%。

　　为配合管理方式的变化，日产还把KPI关键业绩指标这种考核方式引入东风，将考核刚性化，总公司、子公司、专业厂、车间、工人，指标层层分解下去，人人头上都有指标，奖金、工资都与这个指标挂钩，如果完不成管理者利益也受影响。

　　日产对成本的降低还不仅限于汽车制造本身，从财务到采购，都对东风原有结构进行了调整。东风商用车的一位员工告诉《商务周刊》，原来东风几十个专业厂各干各的，都有自己的财务，自己上面有一盘账，自己下面也有一盘账，从而造成财务的混乱。“合资以后日产花了很大精力把东风的财务集中了，这完成了东风历任老领导想完成但一直没有完成的任务。各分厂不允许设立自己的财务，没有财权，这样总裁中村克己走到世界各地，打开随身电脑，接上网线，就可以看到东风汽车有限公司账上现在还有多少钱，资金流向怎么样，他可以调拨到哪。”他认为，财务的集中不仅拆除了内部资金调动的障碍，还可以节约很多资金。另外，在统一采购方面，日产也正在把中国业务纳入其全球采购，以节约成本。

　　日产不仅在影响东风，还在影响它下游的经销商。目前，商用车公司销售部副部长由日方人员担任，主要负责收集各种市场信息给日方高层，售后部的部长也由日方人员担任，负责控制对外赔偿的数目。“现在东风借鉴了日产的一套办法，强调对市场数据的分析，我们经常面对很多表格，要求每天把出库、销售等数据上报一次，以前宏观的多，现在非常细致。”一位东风商用车经销商告诉《商务周刊》，现在东风对他们要求的纪律大为增加，比如市场管理的规定，跨区域销售的处罚，违反市场政策处罚等，制度特别多。

　　在东风乘用车公司成立后，日产把上述降低成本提高效率的方式也复制到乘用车，不仅推广更加严格，而且日产方面的派驻人员远多于商用车，在襄樊工厂线上，中日员工配比已经达到3∶7。

　　日产的这套降低成本方法确实起到了作用。一个突出表现是，销售价11万元人民币左右的颐达在中国的生产成本只有8万元，生产利润在目前中国汽车企业中位于前列。

　　文化难题待解

　　但对一个跨国经营的企业来说，文化的改变永远是最困难的，即使日产获得了中方合资伙伴的强力支持，同样面临传统的巨大而持续的力量。

　　目标—执行—结果，这是日式生产方式的鲜明特点。而要使这套日本移植来的生产方式真正发挥作用，需要东风的每一个一线员工切实有效地去执行。

　　比如在工作流程的推广上，东风商用车公司按照传统的管理方式，号召党员和先进分子带头学习日产，事实证明，这部分党员员工也确实是最活跃的，但就一些普通员工而言，多少年形成的习惯，要改变起来很难。而日产的管理者也清楚，要想更深入的改变是很困难的，毕竟他们在东风汽车有限公司的人还是太少，在十堰只有不到100个人。

　　为此，日产把“跨部门团队”的组织方式引入东风，通过不同部门的员工组合，来寻找公司内部问题的解决方式与建议，力求让改革的目标与方法由员工自己发展出来并自我承诺，而非高层次领导者单方面发起，以此提高组织执行力。

　　改造工作的第一年，日产专家对生产部门的骨干人员进行了培训，经过培训的人员再把学到的降低成本的理念运用到各个生产部门，让各个部门员工自发进行QCD改善。

　　但日产很快认识到，把这种降低成本的方式传授给中国伙伴相对简单，如何在管理、营销上与东风充分融合才是最大的问题。尽管有着充分的思想准备，2004年日产在这方面还是尝到了痛苦的滋味。

　　“去年由于大势不好，再加上中方与日产在市场策略、管理方式上存在分歧，造成摩擦，所以去年的销售不理想。”东风日产乘用车公司品牌经理郑爱国告诉《商务周刊》。东风乘用车公司是在风神汽车公司基础上建立起来的，而风神汽车的成功有目共睹，这给新企业带来了莫大的压力。

　　“中日双方都有着一套成功的方法，而这两种套路却截然不同，这是最大的问题。”东风日产乘用车公司营业总部副总部长陈斌波认为，日产的做法是确定目标，通过周密的计划，依靠“精益管理”和执行能力，最终实现目标，强调的是计划的周密和流程的控制；而风神公司原有模式的最大特点是快速和灵活，具有对市场的敏锐洞察力。

　　由于做事风格的大相径庭，往往面对同样的问题，日方人员和中方人员会得出两种截然不同的答案：日方会质疑中方做事的科学性，而中方则抱怨日方的保守和迟缓。无论是日方人员还是中方人员都希望能够以我为主，按照自己成功的方式去管理东风日产。

　　这样的结果是，由于在市场变化时没有及时调整，2004年东风乘用车销量同比下降6.6%，不仅跌出了乘用车市场占有率“十强“，2.6%的市场份额甚至逊于本土车奇瑞的3.7%，6万辆销量还不如东风和日产合资前风神汽车在2003年的销量6.5万辆。

　　“出现矛盾的根本原因就是文化融合的问题，其中涉及到两个国家的文化，还包括两个企业的文化。”贾新光告诉《商务周刊》，日产在日本是一个历史很悠久的企业，有自己的传统，也有雷诺的影子；而东风也是一个历史悠久的国有企业，从创业到现在形成了自己固有的东西，在管理上也有自己独立的一套，必然就会有分歧。

　　为弥补这种必然的文化冲突，合资公司成立后，公司内部马上就创办了一份名叫《双赢》的内部刊物，每期杂志上，总裁中村克己都会发表一些自己的想法，各部门的负责人也会在上面谈自己的观点，定期公布公司各方面的业绩，达到内部透明，加强交流。这显然也借鉴了日产当初的经验。戈恩改造日产的时候，成立跨部门联合小组，其中有法国人和日本人，但是小组内的官方语言是英语，不说法语也不说日语，主要就是为了加强文化融合。

　　“这种做法的目的就是内部公关，力求在东风日产形成自己的企业文化。”贾新光认为，这种文化不是东风的也不是日产的，而是合资公司的，但这个过程不能强制，“关键是形成一个新的氛围来吸引员工，而不是始终处在割裂状态。”他举例说，10年前北汽收购了北京摩托车厂，10年之后的今天，双方有矛盾还是会分谁是北汽的谁是摩托车厂的，这无疑是东风日产现在必须要解决的问题。

　　“合资企业双方高层有分歧是正常的，而且始终存在，像奥迪、大众这么多年也难以融合到一块。”贾新光告诉《商务周刊》，有分歧不要紧，关键是要沟通。他认为，东风日产这两年中已经初步找到了沟通的办法，但合资公司要成为一个真正独立的公司，形成自己的企业文化，这还需要一个很长的过程。

　　为解决长期的文化融合，自2005年2月起，东风日产乘用车公司开始组织编写《乘用车公司基本法》，基本法是公司各级管理人员及全体员工的行为纲领，通过基本法的实施，把日产经验和风神经验进行固化并“合法化”，减少争端，统一思想。

　　“今年1—7月东风日产乘用车已经销售8.1万辆，几款新车型也取得了非常好的成绩，这应该是融合取得成果的一个表现。”郑爱国认为，这对他们加速融合是有利的。“因为业绩才是改革能否得到员工真心认可的关键。”他说。

　　业绩是决定改革是否成功的关键——这也意味着日产面前的考验才刚刚开始。至2007年汽车产销量达到62万辆，销售收入800亿元，利润80亿元，三年内实现平均接近40%的年增长率，它给自己定下的是一个如此宏伟而艰难的目标。