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通过文化从根源上消除中日双方的矛盾让东风日产在短期内迅速摆脱了整合问题
□ 本刊记者 杨云龙 傅强
在刚刚过去的2005年上半年，东风日产的业绩在行业里显得格外突出：6月份的统计数字表明，中国整个乘用车销量同比增长48.66%，利润下降50%的情况下，这个刚刚合资成立
两年的年轻企业却在不断地创造着自己的纪录：6月销量同比增长超过220%。
然而就在去年，东风日产却还在经历着整合的痛苦，全年区区6万的销量，还不如东风和日产合资前风神汽车在2003年的销量65000辆。
在短短一年的时间里，东风日产如何取得这样的突飞猛进？
两年间的业绩反差几乎也就是东风日产整合过程的写照：从摩擦正在走向融合。用东风日产副总经理任勇的话来说，中日双方的沟通与融合正越来越顺畅，“去年大多是相互抱怨，而今年则是如何配合，这样企业怎么会不好”。
东风日产用结果证明了一条合资企业的整合新路：用树立核心价值观的办法，统一公司内部东风、风神以及日产三方面文化，从根源化解合资企业的融合问题。
从“合”到“和”。从“合资”到“合心”，再到追求“和谐”，东风日产用一年时间迅速解决了合资企业貌合神离的通病。
从蜜月期走向磨合期
“和”需要基础，有“合作”才能有“和谐”，对于合资的态度，无论是任勇还是总经理吉田卫都很明确：这是谋求共同利益上的一种必然结果。对风神来说，需要借日产的实力补充技术和管理的不足；同样日方也需要借东风和风神的平台拓展中国市场。
对于合资的东风有限和东风日产乘用车公司，外界给予了很大的期望。不仅是因为合资的规模，对于东风日产，有人形容是集合了风神、日产和东风最优秀的精英。合资前，风神公司的主要领导团队集合了老东风公司的年轻骨干，以及台湾裕隆和社会招聘的精英。这个以周文杰、任勇为首的团队，依靠仅有的2300万资金，在三年的时间里实现风神公司总资产50亿元、净资产超过45亿元的超常规发展。
日产方面同样也是对这个合资项目异常重视，日产CEO戈恩亲自委托了了两个公司常务——中村克己和志贺俊之进行操盘，这在日产的历史上并不多见，志贺俊之现在已经担任了日产的COO。对于派驻东风日产的日方管理人员，日产方面也是精挑细选，不仅要求能力过硬，而且只有那些有丰富海外工作经历，对中国没有历史偏见的优秀人才才可能被挑中。
和新婚的夫妻一样，东风和日产合资有过短暂的合资“蜜月期”。由于有着相同的目的和利益，东风和日产的两股优秀团队走到了一起。就在东风日产合资后准备大干一场的时候，却迎来了被视为中国汽车业“拐点”的2004年，市场从“井喷式”增长转入回落。这样的背景下，东风日产销量同比则下降6.6%，不仅跌出了乘用车市场占有率“十强”，2.6%的市场份额甚至逊于本土车奇瑞的3.7%。
有人把办企业戏称为“骑自行车”，当企业高速发展的时候，能掩盖所有问题，可一旦市场状况不好，发展停滞时，一切积攒下来的问题都会爆发，东风日产也不例外，尽管有市场环境的因素，但这并不能成为东风日产失利2004年的主要原因。任勇在后来的2004年工作总结中明确表达了对管理层工作的不满意。
在残酷的市场环境面前，东风日产不得不由“蜜月期”进入了痛苦的“磨合期”。无论是日方人员还是中方人员都希望能够以我为主，按照自己成功的方式去管理东风日产。
经历过东风、风神和东风日产三个阶段的营业总部副总部长陈斌波认为，当时最大的问题是中日双方都有着一套成功的方法，而这两种套路却截然不同。日产的做法是确定目标，通过周密的计划，依靠“精益管理”和执行能力，最终实现目标，强调的是计划的周密和流程的控制。而风神公司却有着自己的经验，风神模式的最大的特点是快速和灵活，凭对市场的敏锐洞察力，风神最大的特点就是不受条条框框的局限，采用灵活的，甚至有时是非常规的方式进行市场营销。
由于做事风格的大相径庭，往往面对同样的问题，日方人员和中方人员会得出两种截然不同的答案：日方会质疑中方做事的科学性，而中方则抱怨日方的保守和迟缓。
不可忽视的一点，由于中国汽车工业的相对落后，日产方面对于中方的能力一直存在疑问。与东风合资的日产，当时刚刚摆脱困境，实现了“大逆转”，公司的信心正在高涨，其管理和营销的理念在全球(除中国)都得到验证。这也许是一个悖论：一直处在市场经济环境下的日方却在不断强调所谓“计划”，而长时期在计划经济之下生存的中方，眼下却更强调所谓的“市场”。由此可见，双方的基础与生存环境之间存在着多大的差异。
不容否认的一个事实是在合资企业中，外方一般都是强势进入，在管理中担任主导，东风日产也不例外，除了总经理吉田卫外，日方还担任了最重要的两个部门——营业总部和制造总部的总部长。在分工上，吉田负责销售，而任勇则负责生产。
现在看来这种分工是2004年东风日产的一个败笔，让最了解中国市场的中方人员去做最不擅长的制造和质量控制，让讲求计划的日方人员去面对快速多变的中国汽车市场。
结果显而易见，2004年，东风日产的轿车销量才6万来辆，被挤出了行业前十名。由于日方市场人员在定价上的过于死板，导致在价格十分敏感的中国市场上处处被动。很多人都把东风日产的市场表现不佳归结为产品定价过高。比如说，在蓝鸟智尊刚推出的时候，最高定价为24.38万元，是同为2.0升排量的车型中定价最高的。
当时在营业总部担任副总部长的陈斌波回忆，在市场会议上，中方人员都十分着急，因为只要降价1-2万，当时的市场情况就会有很大的不同，然而日方则坚持必须按照已定的计划执行，机会就这样一个个地溜走了。
同样，日方在产品定位上也错误地估计了中国市场。以阳光为例，作为一款定位于事业小有所成的年轻人群的车型，却搭载了2.0升排量的发动机，配备了辅助刹车系统和丰富的内饰件。这些配置不仅拉高了阳光的成本和价格，同时更让阳光远离了他所定位的消费人群。此外，东风日产在市场上经常要面对“自己打自己”的尴尬:定位被拔高了的阳光冲击着低端蓝鸟，天籁的推出又影响了同样被拔高了的高端蓝鸟。天籁、蓝鸟、阳光，单独来看，日产在中国的哪一款车都有巨大的潜力，但将这些产品组合在一起，东风日产去年的整体市场表现却大失水准。
总之，整个2004年，日方人员被固执的计划折磨得不知所措，而说不上话的中方人员只能是干着急。给人印象最深的是2004年的任勇谈起风神的事情可以滔滔不绝，但一说起东风日产的整合问题立刻就不愿意多谈了。
别说东风，也别说日产
“和”者，不是要求双方必须完全一样，而是求大同，存小异。只要双方的根本利益和目标一致，其他矛盾、摩擦完全可以通过沟通而化解。
2004年的10月14日，任勇也许做了他有生以来最痛苦的一次报告——东风日产花都工厂的限产报告。出于安定军心的考虑，任勇将限产的原因更多归结为行业的低迷导致库存压力过大，但大家心里实际上都明白问题是出在内部。
一个月的停产，让公司管理层有了更多的时间来思考问题。经历了惨痛失败的中日双方终于又回到同一个桌面上去讨论问题。
从最终的目的来说，东风和日产有着相同利益，不然两家公司也不可能走到一起。任勇认为中日双方并没有根本矛盾，双方的分歧主要是在方法论上：由于文化和经验的不同，导致在管理方式上的高层摩擦。
尽管公司遭受着严峻的考验，但是公司的两位最高领导吉田卫和任勇在最关键的时刻却保持了高度的一致和良好的沟通，这也是东风日产整合成功的一个关键要素。两位老总在合资的立场、意义和战略上保持了高度的一致，在经营过程中的很多问题，双方都能够互相尊重对方的观点。
2005年1月，对于东风日产具有转折性意义的东莞会议召开，中日双方全部的管理层被集中在一个度假村里探讨如何解决公司面临的困难。在会议开始之前，任勇提出了此次会议的基础是从东风日产的角度看问题。他提出一个原则，要求中方人员不能以东风怎么样和风神怎么样的思路和口气讲话，同时希望日产的人员也能够如此。这个提议得到以吉田卫为首的日方管理人员的赞同。
“东风和日产的最终目的都是建立在前提都是东风日产基础上，东风日产如果失败，一切都无从谈起。”任勇摆明了利害关系，得到中日双方一致的认同。在几天的会议里，中日双方推心置腹，站在各自的角度反思了一年多的合作经历和遇到的问题。
拿陈斌波为例，这个从风神公司到东风日产的元老级人物，在东莞彻底反思了风神的成功与不足，特别是与日产方相比中方的差距与不足。“风神的成功在于学习、创新、高效、灵活。但是我们也要向日产学习严谨和科学。现在看来，日方所讲的‘计划’是在高度市场化环境下的‘计划’，相当积极，而且我相信，中国的市场必将走向成熟。”陈斌波认为找到共同利益和自身问题是东莞会议最成功的地方。
而日方人员也同样在思考自己的工作方法的灵活性。制造总部的总部长门田从最开始不理解中方的做法，到逐渐开始反思、接受。“过去日产一致强调按照计划，通过一些案例，我开始觉得中方的某些灵活的做法也是对的，我现在的目标就是要创立一个能融合中日双方优点的东风日产制造方法”。
会议再次确定了任勇提出的“尽快出台一部‘东风日产基本法’，以构建员工的共同价值观，统一员工对公司长远发展的认识，形成公司的核心竞争力。我们要把风神优秀的部分与日产优秀的部分有机结合起来，重视以人为本的管理理念，充分调动员工的主动性和积极性，培养员工积极向上，见贤思齐，追求卓越，追求成功的上进心态和作风”的提议，将公司的整合确立为公司的头等大事。
过程比结果重要
“和”是一种过程，首先是人与人之间的“和”，通过“理解、沟通、欢聚、合作”，最终实现。尽管到现在“东风日产基本法”还没有正式出台，但任勇对此并不着急，“制定基本法不是目的，更重要的是要这个过程，在不断沟通的过程中解决问题”。
任勇的想法得到了东风日产管理部副部长李军的认同。“每一次最有成效的地方不是确定了‘东风日产基本法’某些条款，而是就这个条款的讨论中，中日双方把自己的想法说出来，等‘东风日产基本法’出来基本就可以摆进书架了”。为了这个目的，李军成立了专门负责调研的“东风日产基本法”事务局，从2004年下半年开始，就在中日管理层进行了大量的调研工作，先后进行了数次的问卷调查和分组讨论。通过中日方各自内部、中日双方相互和中日双方整体等不同形式的讨论，广泛收集意见。
“其实问题找到了，解决起来的方法有很多”，任勇认为整合的困难不在于方法，而是知道对方的真实想法和推心置腹的交流，“整合难是因为大家有话不说，或者干脆不能对话，那样问题找不到，何谈解决。”
在2004年总结的最后，吉田特别强调了“无论是中方员工、还是日方员工、以及各部门，都要树立跨职能合作意识，团结一心，共同奋斗。解决问题的核心是将我们的努力付诸每位员工的工作实践中去。”
中日双方的最高领导在认识上的一致性保证了整个沟通过程的顺利进行，原来基本上没有什么额外交流的中日双方的话逐渐多了起来，日方对于中方的建议也不再像以前那样保守拒绝，而中方也开始学习日方的严谨。
有了交流，很多问题就迎刃而解。任勇最大的感触就是在矛盾激化的时候，中方管理层整天都是在不停的抱怨，“特别是吃饭的时候，全是跟我说日方这不行、那不行的，”任勇清楚地记得，“现在大家坐在一起就是谈问题、解决问题，没有人再和我说日产怎么样了。”任勇认为这就是沟通过程带来的最明显的变化。
同样这种变化也表现在市场上，2004年还苦苦挣扎的东风日产在当年的12月份和2005年1月份开始有了转机，单月的销量连续突破历史纪录。
用企业文化解决原则问题
“和”本身就是一种文化，讲究兼收并蓄，古为今用，洋为中用，你为我用。在东风日产，这变成一种学习的文化，无论是中方的想法还是日方的规划，只要是能够适应市场需求的，就用谁的方法。这也是东风日产基本法的一个总的原则。
随着中日双方冷静、务实以及市场上的优异表现，中日双方都感受到了沟通的好处，不过此时的任勇却开始担心这种热度能保持多久。
“刚开始沟通，大家的热情很高，但是如何让这种状态保持下去”，吉田卫、任勇沟通后主持召开了管理层会商讨解决办法。任勇当时提出的建议是通过制定“东风日产基本法”，树立新的东风日产企业文化，解决合资期限50年的事情。
什么能解决50年的事情？任勇认为单一的管理规则不行，必须从人的意识去改造，所以树立东风日产核心价值观就成为了第一件要办的事情。任勇把这件工作交给了自己的两位干将，李军和总经理办公室主任陈昊。
据陈昊介绍，制定的“东风日产基本法”在总则用很大的篇幅强调了制定基本法的5个基本原则。
准确定位原则：乘用车公司是东风有限下属的事业部，按事业领域承担业务目标，承担经营责任，因此，其基本规则应当符合东风有限的整体战略要求，应当符合东风有限的价值标准与范例体系。
合资公司利益最大化原则：无论来自于哪家企业，既然是乘用车公司的员工，就必须以乘用车公司的利益为惟一的奋斗目标；乘用车公司的领导班子、各部门、全体管理者与员工都必须时刻关注所服务主体的利益。
市场竞争主体原则：乘用车公司的一切经营与管理活动必须围绕市场这一核心目标，市场表现的成败是检验经营活动效率与效果的唯一标准；在面对乘用车市场、面对消费者的过程中，乘用车公司必须与其他乘用车厂商同台竞争，这就决定了乘用车公司必须是一个独立的市场竞争主体，必须有相应的能力整合与支配资源，也必须具有自主的经营决策权力。
文化统一原则：作为合资企业，必须认识到：尽管来自双方的员工带有鲜明的母公司烙印，但合资企业的共同利益决定了两种文化最终要融合到一个统一的文化洪流中来，合资企业不能油水分离，而是要水乳交融，一个信念、一个团队、一个声音。
尊重环境原则：乘用车公司是东风和日产战略合作的结果，是针对中国市场创造双赢的发力点。在尊重国际通例的前提下，企业的运作必须立足于中国市场，必须尊重中国市场独特的人文环境，如政治结构、文化理念、经济状况、地域差别、消费者观念，等等。处于快速成长期的中国乘用车市场，潜力大、变化快、竞争逐渐加剧、产品结构不断调整、消费者日趋成熟和理性，这些都是必须给予正确认识与充分考量的环境特征。
这5个原则同样也是制定“东风日产基本法”必须遵循的原则，它突出体现了东风日产作为合资公司的特点，考虑了双方的共同利益和文化。
在文化建立上，东风日产充分考虑由于历史原因造成的合资公司三种文化的交融，采取吸收精华的原则，将风神、东风和日产的文化和优势进行梳理。
风神的经验：
高度认同的企业理念：对事业成功的梦想、对“不甘平庸、追求卓越”的呼唤，激发了员工的创业激情；对“人.车.生活”的成功演绎，获得了市场与客户的认可；“共创价值，共谋福祉”，拉近了企业与员工的距离，构建了牢固的心理契约，形成了有机的命运共同体。
正确清晰的发展战略：瞄准细分市场，整合社会资源，迅速形成产销一体的盈利能力，在此基础上，积极稳健地扩大胜果，奠定行业内的优势地位。
精简高效的运作体系：强调顾客、竞争和变化，强调决策的高效性、组织的执行力，运用清晰的责任体系，实现目标的有效传递。
持续坚定的创新精神：以敏锐的嗅觉把握机会，控制风险，在企业的管理机制、制度、流程、技术方面勇于创新、善于创新，以创新获取超额的机会、超额的发展、超额的价值。
日产的经验：
战略视野与目标牵引：必须以具有深度和广度的战略视野观察环境，思考问题，作出决策；把企业的战略以目标计划的形式确定下来，以坚定执着的态度努力去实现它；这是日产复兴计划顺利实施的根本。
先进的生产制造技术：日产先进的生产方式与制造技术确立其在质量、成本、交货期上的领先优势，是日产复兴计划顺利实现的基础。
成本控制能力：注重成本控制能力的提升，保证产品的盈利能力是日产复兴计划顺利实施的关键。
倡导跨部门与跨文化管理：以跨职能团队(CFT)的方式打破部门壁垒，推动跨部门的合作；在跨文化团队的管理中，时刻把对方看作伙伴，牢记相互尊重的原则。这是日产复兴计划顺利实施的保证。
东风的经验：
艰苦创业的精神：创立于1969年的东风汽车，是中国民族工业的一面旗帜。继承了民族工业发展中的优良传统，艰苦创业，敢于拼搏，上下同心，这些优良的传统使得东风得以创造一个又一个的奇迹。
把握机遇的能力：进入新世纪，东风汽车更是把握“融入发展，合作竞争，做强做大，优先做强”的主旋律，积极展开战略布局，通过多种形式、多种渠道、多种内容的合作合资，推进企业由传统的制造型企业向投资与经营管控型的国际化汽车集团迈进，以较短的时间使得自身的研发、制造、管理能力迅速跻身世界级汽车企业行列，在未来的国际化竞争中占据了有利的竞争地位。
良好的公共关系：东风汽车自成立之日起，始终以民族工业为己任，其深厚的社会责任感、鲜明的民族工业形象获得了广大民众的认同，获得了政府与社会各界的支持，形成良好口碑。
充足的人力资源：东风在三十多年的发展过程中积淀企业文化，培育了一批有文化的、掌握专业技术管理基础的人才队伍，他们热爱东风、热爱汽车行业，是东风最宝贵的财富。
乘用车公司将在吸收三方基本经验的基础上，集众家之长，孕育、发展与自身使命和现状密切相关的文化系统。
将三方的经验摆出来的目的是确定将来遇到问题时的解决方法。这也是“东风日产基本法”的一个突出的特点，在总共10章的“东风日产基本法”中，有8章是针对公司具体的运营制定的处理规则。所以，“东风日产基本法”在东风日产内部也有“东风日产行动纲领”的叫法。
让“文化”落地
“和”是虚的，但并非无用，“致中和，天地位焉，万物育焉”，讲“和”落到具体事情上，就可以做到各司其职、各显其能，实现“和为用”。
尽管从名称上看起来，东风日产“基本法”和《华为基本法》有些类似，但是却有着本质的不同， “基本法”是从现实的问题入手。目的是解决现实问题；《华为基本法》则是着眼对未来的考虑，是对将来的理想状态的规划。这无疑是一个进步。
于是乎“基本法”在还没有正式出台之前就已经开始发挥效力。
正是在共同利益、共同价值观的前提下，中日双方才调整了组织架构而权限分配，任勇从生产方面开始主管市场，而日方则更关注生产环节。
企业文化在诸多人眼里，甚至在许多管理者眼里是虚的，是无法解决实际管理问题的，而东风日产此次却在尝试着用企业文化解决实际的问题，并以“基本法”的形式固化下来，成为日后合资双方共同的行为准则。
虽然看起来只是小小的互换，但是双方却都发挥出了自己的强项。从去年下半年开始，东风日产在营销方面连出重拳。
先是2004年8月，东风日产为蓝鸟智尊上市活动助阵请来中央电视台“同一首歌”。去年年底宣布，至今年3月15日，对旗下的所有产品实施降价补偿。今年年初，东风日产又在推出05款阳光的同时，对蓝鸟全系列车实施降价，普遍降幅在2.5万元以上，最高达4.4万元。
借“同一首歌”造势的目的是凝聚企业在2004年弱势中有可能流散的人气，实施降价补偿的目的是要恢复消费者的信心。而在推出05款阳光的同时对蓝鸟进行降价，则直接把立足点放在了调整产品结构上。蓝鸟降价，一方面摆脱了原先定位不高不低的尴尬，另一方面也消解了天籁对高端蓝鸟造成的冲击，同时，还为新款阳光的上市让开了道路。在推新车型方面，分别定位于高端市场的天籁和经济型车市场的颐达，填补了蓝鸟和阳光所不能及的市场空白，进一步丰富和完善了产品体系。
据东风有限公司企划公关部提供的最新数据：今年3月，东风日产的月销量达12532辆，同比增长了87.9%。前3个月的总销量为2.9191万辆，月均接近1万辆，同比增长63.3%。远远高于行业平均增长水平，目前这种销售趋势还在进一步扩大，很有希望实现全年增长150%的目标。
同样，日方在研发和质量控制上也给东风日产带来大幅提高。东风日产在市场上改观的一个主要原因就是新车源源不断，给予市场方面充足的竞争资源。同样，科学的质量控制让东风日产的造车水平有了质的飞跃，与日产在日本制造的汽车几乎一样。日产采用的精益生产模式也使制造成本大幅下降，据了解，东风日产最新的产品颐达的上市价格除去必要的费用，比如17%的增值税和5%的消费税以及关税等其他费用，比在日本本土还有竞争力(日本颐达的售价为140万日元至180万日元之间)。
任勇把现在的结果称之为，用合适的人做合适的事。“取长补短，这也是我们为什么要合资的原因”，任勇说：“有竞争力的产品加上营销，销量增长是水到渠成。”
编后：尽管通过制定“东风日产基本法”，东风日产解决了目前整合遇到的主要问题，公司的销售业绩也呈现爆发性的增长，但是这不表明东风日产就可以高枕无忧。在采访过程中，感觉最大的不同就是，凡是对“东风日产基本法”有很深理解的基本是经历了风神公司和经历整合过程的管理人员，而那些刚刚进入东风日产的新的管理人员对于这方面几乎谈不出什么感受，因为他们根本就没有经历过碰撞和融合的过程，无法理解。
现在正是东风日产扩大规模、招兵买马的时候，在采访阶段，就有著名企业高管加盟东风日产，这些人的加入无疑会带给东风日产更多的经验和能力，但同时也会带来更加复杂的企业文化和做事风格。随着这些“外部人”的增长，东风日产不得不面临一个如何将“东风日产基本法”确定的核心价值观和企业文化落地和传承的问题。从这方面讲，“东风日产基本法”制定好了就真的能够放进书架吗？
下期预告：
《科技智囊》将在9月刊中对“东风日产公司法”的相关内容做详细介绍，同时就企业文化在生产营销等诸多具体环节中如何发挥实际效果做深入的探讨，敬请关注！
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