美国约克总裁：对中国企业和制造业的建言

　　

美国约克总裁郎华

　　财富500强美国约克空调中国区总裁郎华建言中国制造业和中国企业老总：人人都有一个赢的心态 ，看你怎么激励

　　美国约克总裁：对中国企业和制造业的建言

　　《经济》杂志实习记者 戴翼飞

　　(注本文同时刊登在《经济》杂志，新浪财经和《经济日报·跨国公司》专版上)

　　在港澳中心见到郎华的时候，记者并没有感到企业家常有的那种锐气，迎面而来的居然是一种商场激战下难得的平和与谦逊儒雅之气——郎华担任着全球最大的空调企业美国约克(YORK)公司亚太区副总裁兼中国区总裁。

　　由于历史原因，中国大陆有机会成为跨国公司总裁的人并不多，中国地区的老总一般都是由外籍或港台人士担任。在空调行业里，郎华是第一个，也是职位最高的一个。

　　郎华自1988年华中科技大学研究生毕业后不久，就留学美国著名的麻省理工学院，1996年拿到了机械工程博士学位，一路都相当顺利。从麻省理工毕业之后，郎华在《财富》500强的美国联合技术公司(United Technologies Corporation)工作。

　　“在美国家中, 黄昏时节在后院抱着一瓶红酒，抽着雪茄，欣赏天空过往的加拿大野鹅。这样休闲的日子过了几年之后我开始觉得生活有点平淡,有点什么都不用愁了的感觉。当时对我来说，这种生活状态来得太早了，也许退休之后我才应当过这样的生活。”郎华回忆。

　　1999年他毅然放弃了在美国这种无忧的生活，加盟约克，从此让自己的生活步入忙碌。约克遵从了他一直想回国的愿望，把郎华派到了香港(约克亚太地区总部)。卖掉车和房子，郎华就这样回国了。

　　力推六西格玛管理法

　　派到香港，约克给予郎华的一个重要任务就是推行六西格玛全面质量管理办法。

　　六西格玛管理是摩托罗拉最先推行的一种管理办法。70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。为了生存，摩托罗拉开始推行六西格玛管理，正是这一管理，使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。

　　此后，像GE、波音等很多大公司，都成为六西格玛的受益者。如今，六西格玛已经成为一个知名品牌。中国也于2002年成立了中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会，旨在宣传六西格玛管理理念，推广六西格玛管理方法和工具，引导我国企业实施六西格玛战略，不断改进企业的经营绩效，提升我国企业的国际竞争力。

　　郎华认为，在推广六西格玛之前，首先要让你的员工认识这种管理方法的好处，了解它到底怎么回事。只有大家都信服了，觉得这是一种行之有效的办法，他们才会认真地去学习它，并从中受益。

　　约克提供了非常全方位的培训，目的就在于要让从总裁到经理到普通员工都明白怎么样去贯彻这样的方法。

　　郎华说，约克亚太地区在这一方面是约克全球最成功的，推行力度最大，而且一直坚持。他们挑选出一批有潜力的员工，经过培训之后让他们去解决公司面临的难题，“毕业”之后再授予更大的责任，当然在发展过程中同时存在淘汰。这些年约克亚太地区培养了两个黑带大师, 三十多个黑带，近一百个绿带，

　　“员工经常开玩笑说约克黑带是黄埔军校，叫我校长”。他一脸自豪地说。

　　2003年，在众多候选企业中，约克与茅台、五粮液、宝钢、大众汽车等著名品牌一起成为评分最高的九家企业之一并获得中国质量提名奖。约克是惟一入选的空调企业，也是惟一一家跨国公司。

　　管理精髓：答案很简单：“人！”

　　约克在中国的历史相当久远，1906年约克公司就进入了上海，公司第一阶段在中国经历了30年时间，1947年约克从战乱的中国撤出。1993年约克重归故地，派遣3人到上海开办分公司。尽管到2001年，约克便取得中国工业及商用空调市场上的最大占有率, 但个别地区的销售运作仍须改善，2002年郎华被约克派到了上海，开始兼职着手管理本地区的业务。

　　“当时我的小孩出生第七天，我就飞到上海，三个月一直没有回家。”郎华一脸歉疚。在郎华和他的团队努力下，2002年和2003年销售与利润同时保持30%的速度健康增长。2003年约克上海地区从1997年以来第一次完成了公司的年度目标, 华东地区的所有业务指标也成为历史最为健康的一年。

　　“历史上有很多公司有非常好的产品，比如APPLE的操作系统非常优秀，但是差点破产，而比尔·盖茨就能将微软早期性能差得多的操作系统卖到今天的垄断地位。这是什么原因？我反复思索：关键是人！为此我每天都在想怎么把优秀的人吸引进来，怎么样保留住人才。”

　　约克有一套独特的聘请和激励人的手法，首先是选对属PHD的人。这里的PHD并不是博士的意思，是指约克钟情于那些家境较为普通(Poor)，有敬业精神, 无娇骄二气(Hardworking)，并且有抱负，渴望成功(Desperate to succ)的人。

　　郎华认为，在约克我们什么都不能担保你, 既不能担保你以后工资能达到多少位数, 也不不能担保你以后能升到什么职位, 我们惟一能承诺的是机会。他时常给约克员工讲, 不要只将自己当成打工仔，抱打工的心态，要有自己的职业发展计划, 去充分实现个人潜能。

　　郎华特别介绍，约克十分注重员工的领导力品质(CII)。这种领导力品质强调诚信, 人的重要和交付成果。

　　C代表勇气(Courage), 以前传统的观念是怕在老板面前暴露缺点，这里就是鼓励员工用勇气去挑战现状，去改变以适应不断变化的竞争环境和社会。I是指力度 (Intensity)，不仅作事要有力度，更要有力度去发现机会，并把机会变成现实。另外一个I是指激励(Inspiring)，是指不仅自己的事要作好，而且你的行动还要激发其他员工和整个企业。

　　经过培训，约克的员工常成为猎头挖角的对象。

　　“每一个人都有赢的心态，关键看你怎么激励，”郎华经常给中国区经理讲。

　　给中国制造业建言

　　“中国近年产生了一批非常优秀的企业和企业家，像华为等都是我很尊敬的企业。”

　　在中国制造业的发展上，郎华认为，首要的问题是要把质量搞上去，当然这是一个过程，当初70年代丰田车的质量也不好，在美国谁开丰田就会遭到笑话，但如今的丰田车已经成为消费者十分可靠的选择。

　　其次，中国制造业应该创造自己的品牌。无论是汽车业还是IT业，中国自己的品牌寥寥可数，没有自己的技术和知识产权，最核心的卡在别人的手中，这也是当前中国制造业面临的问题。

　　“可口可乐为什么能够风靡世界那么多年，主要还在于他掌握着独特的配方。中国企业要做百年老店就必须有核心竞争力。大家都知道，80年代一批非常著名的中国品牌如万宝等现在差不多都消失了，就是因为他们没有核心竞争力。中国的制造业只有能提供高质量、高技术的产品，才可能在世界上有竞争力。”

　　郎华认为，中国现在经常以作为世界工厂的地位而自豪，可是这种地位是非常脆弱的，1美元的利润中国用电是美国的7到8倍，水是5到6倍，这种低效的生产方式是不能持久的。而一直称道的低人工成本则更不是长期的优势，中国劳动力成本低，印度、印尼还能提供比中国更低的。

　　盲目多元化也是中国企业发展过程中遇到的问题。通常来讲，亚洲的企业把市场占有率看得比赢利更重要，而欧美则以赢利为原则。郎华认为，如果企业讲资本运作太多，扩张太快, 花在核心竞争力上的心思太少,企业会非常脆弱，因为企业大并不代表能生存。

　　实际上，世界上的确有很多专一的公司，投资回报收入是很高的——集中注意力做PC的戴尔，就比IBM、惠普们做得更好。。

　　郎华,华中科技大学本科和研究生毕业，后留学美国麻省理工学院并获博士学位，现任美国“财富”500强约克空调公司中国区总裁兼亚太地区副总裁。

　　1999年由美国回到亚洲之前，任另一美国“财富”500强United Technologies Corp全球制造部项目负责人，1999年起先后任约克亚太地区全面质量管理总监、战略及发展副总裁兼中国华东地区总经理，现负责中国区40多亿人民币的业务， 是为数不多在著名"财富"500强中由中国留学生担任中国区总裁的例子，常受邀为国有上市公司高级管理层、商学院及政府作专题演讲。

　　约克是全球最大空调和冷冻设备公司，迄今已有一百三十多年历史，业务遍及一百二十多个国家，中国区现有员工近三千名，业务每年以30%速度增长。