索尼眼里的中国市场

　　

索尼(中国)有限公司董事长小寺圭

　　《经济》杂志、新浪财经、经济日报联手主办《与跨国公司老总对话》专栏之二

　　　——小寺圭 索尼(中国)有限公司董事长

　　《经济》杂志记者 陈言

　　(注本文同时刊登在《经济》杂志，新浪财经和《经济日报·跨国公司》专版上)

　　索尼(中国)有限公司的运营中心设在上海，董事长小寺圭(Kodera Kei)来北京成了出差。工作总是非常的繁忙，6月19日准备坐的从上海到北京的最后一班飞机，原计划22点到北京，但晚点两个多小时，到北京时已经过了午夜0点，入住饭店时，手表上的时针已经过了凌晨1点了。

　　第二天小寺按平时的上班时间来到索尼北京办公室，在开完了两个会议后，11点开始接受记者采访。

　　中国记者使用录音笔录音的时候，日本媒体同行还在使用磁带录音机

　　中国更是一个IT化的世界

　　陈言：我们中国记者使用录音笔录音的时候，日本媒体同行还在使用磁带录音机。中国的手机品种看上去比日本要多许多。小寺董事长在欧美日各个市场都工作过，2003年初次来中国时，你是怎么看中国社会，中国产业特点的？

　　小寺：欧洲和美国的信息产业当然是非常的发达，但那里也只是一部分人经常使用互联网。日本的情况也没有好多少。我到了中国、韩国一看，觉得使用互联网的人非常普遍。

　　我们公司每年要送一些员工去日本进修，在日本碰到中国职员时，我总要问问是不是给家里打电话了？他们告诉我，经常打电话，但不是我们用的座机，是用互联网打的。计算机上有摄像头，他们就这样经常和家里联系。我想，他们的父母应该和我的岁数差不了多少，该有50多岁吧。日本一般五六十岁的人对互联网是敬而远之的。在日本进修的很多职员家并不在北京，而在中国的地方城市。可见中国的地方城市里，互联网也已经很普及，中年以上的人也能使用。

　　我觉得中国、韩国的情况很相似。

　　两个国家在互联网、数码方面都是世界先进国家。相反，日本的公司职员来中国出差的时候，会带很多录像带来，他们的日本同事还在使用磁带录像机。日本职员发现在中国购买录像带非常困难，中国到处都在用光盘录像，早就不用录像带了，大街上很少有卖使用录像带的录像机了。美国是个很先进的国家，但我们到了美国，发现VHS录像带依然有市场，这一点日本、美国比较相近，中国在数码产品的普及上比我们先进。

　　陈言：小寺先生已经来中国有两年了，面对这样一个与美国、日本很不同的市场，公司该如何在这里发展下去，你是怎么看的，都有哪些具体行动呢？

　　小寺：两年前我来到中国时，首先看到了这里与日本、美国市场的不同，这里已经与几年前大不一样了，我能感受到中国的变化。我认为在中国从事生产，这已经没有什么可再去探讨的了。问题是市场并不一样，我们要做的是在这里策划、研发。中国消费者想要的产品，中国市场需要的产品，企业是不能在国外通过脑子那么一想就能找出来的，需要在这里观察消费者的生活，调查他们的需求，并在这里生产。

　　陈言：我知道2004年索尼在中国的生产额大致为39亿美元，销售额为30亿美元，而你需要在2008年把销售做到80亿美元(约8000亿日元)，能做到吗？

　　小寺：放在几年前，我自己也不相信能做到这么大。现在我觉得这个目标能完成。你想想，我们在日本的市场规模为8000亿日元，中国再过几年，市场规模应该比日本大！那么做到8000亿日元的规模，是理所应当的。

　　陈言：可是贵公司的产品总给人一种价位比较高的感觉，在中国市场上能够受到消费者的欢迎吗？

　　小寺：我们并不是只生产和销售高端、高价位的产品，产品的价格在不断的调整，总体价格在下降。

　　其实，我们在中国销售产品时，发现中国市场与美国有很多近似的地方。比如在中国销售最新产品、最高端的产品往往很容易。高端产品甚至不用做什么宣传也能销售出去。我们觉得中国市场高低两头非常分明，和美国市场很近似。

　　在世界上要找到1000多种手机同时在销售的市场，只有中国

　　中国设计能力超出人们想象

　　陈言：刚才你谈到中国市场与美日的异同。作为一家在日本、美国已经把业务做得很大的企业，怎么在中国做？准备怎么适应中国的特点、速度呢？

　　小寺：让中国的技术人员开发适合于中国的产品，这在我们公司已经行动起来了。中国的市场变化很快。日本在生产很多产品，但日本的产品机型换得远没有中国快。特别在音乐方面，一个新机型大概也就有半年或者三个月的寿命，需要不断推出新的外观，新的模式，这在日本是做不到的。中国可以，因为在中国不仅有元件，有技术，还有生产厂家，这里很容易让产品换型。我们必须充分了解中国的特点，并在充分发挥中国的这些特点。

　　陈言：我们发现在手机方面，中国市场上的数量、品种要比日本多很多。

　　小寺：是的。中国在手机设计方面的技术人员非常多，手机机型也变换得特别快。有些国家还在用和座机话筒差不多大的手机时，中国已经绝对找不到那么大的手机了。中国大概有1000种以上的手机在销售，但就是找不到那么大的手机。当然，在世界上要找到1000多种手机同时在销售的市场，恐怕也只有中国了。

　　陈言：形形色色的手机充斥市场时，你不觉得眼花缭乱吗？

　　小寺：我看到了中国的设计能力，各种各样的设计人才活跃在中国的各个地方。从日本到美国，再到欧洲，转回到亚洲时，我发现中国有高超的设计能力，不仅能够设计外形，而且能把产品做得很轻、很精致。中国是一个设计技术先进的国家。

　　陈言：相对来说，日本企业有自己的品牌，有自己的设计能力，而且大都在中国建了工厂。那么你们还需要中国的这种设计能力吗？

　　小寺：当然需要了。日本的变化速度没有中国快，而中国的设计公司在不断地推出新的设计，新产品。我希望把索尼的技术和中国的设计能力很好地结合起来。

　　要努力在生产阶段让价格降下来，

　　但降价不能建立好的品牌

　　陈言：索尼在不断扩大日本国内、国外市场的同时，广泛地吸纳了国内外很多能为我所用的东西，而索尼品牌的形象没有因为市场的扩大而摇摆。

　　小寺：我们公司是世界上最大的电子厂家，不仅要生产高端产品，也要生产供大众使用的产品。商品价格的变化和库存有关，库存多了就要降价。我们尽可能不增加库存，这要求我们的零部件供应商也没有太多的库存，这样就可以避免因库存过多而降价。

　　到了中国以后，我们同样希望我们的供应商、零售商保持合适的库存量，不因为库存过多而杀价。

　　陈言：可是作为消费者，可能还是希望商品价格能降下来。

　　小寺：厂家当然要生产包括价格因素在内的消费者欢迎的产品，要努力在生产阶段让价格降下来。但是你这个月买的商品，到了下个月价格跌了很多，而且价格下调的原因不是生产成本降下去了，而是因为库存过多而降的价，消费者反而会对厂家不满，品牌自然也就没有美誉了。

　　陈言：那么索尼公司如何在降低生产成本上下功夫的呢？

　　小寺：我们最近推出的电视，策划、设计、生产都是在上海进行的。首先是中国有充足的设计能力，市场也需要物美价廉的产品，这时就没有必要在日本设计，然后拿到中国来。这款电视就让成本降低了许多。

　　陈言：索尼在中国大约有2万名员工，而从日本来的技术人员、管理人员只有280人左右。你们的运营总部在上海，今天你在北京，管理这个大的企业，是不是成年累月地要东奔西跑？

　　小寺：企业一大了，马上就会出现条块分割，因为条块分割最容易工作，再大的企业都是小企业的集合体。人们容易躲在各自的小集体里埋头工作，眼里只有自己这点工作，而不知道公司有多大，公司在生产什么，需要什么。越是优秀的人，他的领导就越不肯让他去别的部门工作，都这么做，大企业的优势反而消失了。

　　举例来说，我们用电脑把所有产品连在了一起。数码相机的照片可以用电脑处理，用电脑来玩游戏这已经是很平常的事了。现在有不少人开始用电脑看电视。索尼有很多这样的具有高度连接性能的产品，它们使公司内部的研发、生产、市场推广紧密地联合起来，在组织协调上好办了许多。

　　陈言：一个市场在迅速发展时，企业组织也会迅速膨胀，但是市场的发展停滞了以后，企业很快要调整结构，说简单一点就是裁员。索尼在中国不存在这样的问题吗？

　　小寺：在欧洲、日本的结构调整已经做完了。一个组织的迅速扩大过程，必然会出现机构的臃肿，过了一段又需要瘦身，最后才找到一个合适的系统。

　　我们已经有了这样一个系统，我们在中国能够用好这个系统，我们能够有计划地雇用人员。

　　陈言：一个有效的系统自然重要，小寺董事长在管理索尼中国公司的时候，最重视的是什么呢？

　　小寺：是自由的氛围。我不喜欢等级森严的公司。

　　陈言：但是索尼公司中，不论是创始人盛田昭夫、前董事会主席大贺典雄，还是担任了多年董事长和CEO的出井伸之，他们都是个性极强的人，甚至索尼的品牌都往往和他们个人的形象连在了一起，你如何看领导的个性魅力与公司治理之间的关系？

　　小寺：企业是一个组织，高层的决断能力，对外沟通的能力直接影响着企业的发展。一个有个性的企业领导者，能很大程度地提升企业品牌，索尼公司的几届领导都在这方面做出了贡献。