日立：整合资源的本土化之路

　　

日立(中国)有限公司董事长冢田实

　　《经济》杂志、新浪财经和经济日报联手主办《跨国公司老总专访》之一

　　　——专访日立(中国)有限公司董事长塚田实

　　《经济》杂志记者 陈言

　　(注本文同时刊登在《经济》杂志，新浪财经和《经济日报·跨国公司》专版上)

　　中日邦交正常化以后，日本企业开始来中国建办事处；改革开放后，很多日本企业在中国设立了工厂，近些年来又开始拓展中国市场。日资企业在中国有相当大的生产能力和日益成熟的市场，不少已经在中国建了几家或几十家工厂和销售公司。2000年以来，日资企业开始一定程度地整合它们已经拥有的资源，希望更深更广地开拓市场。除了整合现有资源外，日资企业还在中国开发有中国特色，同时具有国际性的产品及产品生产技术。

　　日立(中国)有限公司总经理长野晄史像一个柔道运动员，身材魁梧高大。白衬衫左袖上侧，绣了一小行英文(Nagano Koushi)，这是他名字的日文拼音。从东京来到北京赴任后，长野作为日立(中国)有限公司的总经理，首先接受了记者的专访。

　　就日资企业如何整合在中国的现有资源，以及有关在中国的研发，人才教育等问题，记者专访了长野总经理及日立公司的相关部门。

　　跨国公司在不少场合已经不能在单品种上和中国企业简单地竞争，它们需要在自己统一的品牌下，日立集合九个领域的生产技术优势，开拓中国市场

　　在长野晄史来中国任职之前，日立在2005年2月1日派冢田实出任中国总代表兼日立(中国)有限公司董事长。冢田作为株式会社日立制作所的一名常务董事来到北京，成为第一个常驻北京的日立中国总代表。塚田的到来表明，日立比过去任何时候都看好中国市场，要把中国业务做成公司业务中的一根支柱。7月，长野正式来中国工作，他的任务是具体地实施冢田的中国战略。

　　中日邦交正常化以后，日立开始来中国投资建厂，到2004年度末，集团企业数量已经达到117家，中国职员人数为2.9万人。长野把日立在中国的业务领域分成九块进行了说明；“这包括：(1)电力及工业设备系统(2)楼宇系统(3)城市交通系统(4)信息通信系统(5)

医疗系统(6)电子消费产品(7)建设及资源开发系统(8)汽车系统及汽车系统新材料(9)信息电子及面向数字

家电产品的零部件与材料。”记者不能立刻理解长野说的那些领域，只是大致知道日立的产品范围包括发电厂、大楼、交通控制室和各种叫不上名字的电子零件。

　　我们对日立的家电，也就是长野说的“电子消费产品"知道的相对多一些，但是其他产品就不是很清楚了。长野说：”我们也认识到了这点，现在需要把日立品牌统一起来，在九个领域推进日立产品在中国的全面铺开。”

　　当中国本地厂家的生产技术逐步提高，生产品种丰富起来以后，跨国公司在不少场合已经不能在单品种上和中国企业简单地竞争，它们需要在自己统一的品牌下，发挥多种技术齐头并进的优势。

　　日立提出了IT住宅系统的概念。日立在从事电梯、空调、安全系统产品的生产，日立的战略是，通过IT住宅把公司能够生产的产品都装进去，发挥集团优势，集中在几个领域不断突破，而不再是电梯、空调各干各的，分散出击。用户也能因此得到集中服务，住宅内的硬件、软件出了问题，找一家企业就都能解决了。

　　跨国企业的优势在于它不是生产某一个产品，而是能囊括某个行业中的一系列生产内容，日立在住宅、城市交通方面整合资源

　　北京召开科博会时，日立常务董事大沼邦彦特意从东京赶来参加。大沼在日立主要负责电梯、楼房设备、小区设备系统方面的工作。把日立的生产服务整合到一起，这个工作实际上也是对大沼在日立三十多年工作的一个总结。大沼当过电梯本部的本部长，做过楼宇系统集团楼宇系统本部长，现在是日立都市开发系统集团长兼CEO。

　　大沼说：“我现在的工作是把电梯的制造、销售、安装、维修各个环节的业务都拿下来。”过去日立在中国只生产电梯，电梯销售出去以后，安装等工作都是别的企业做的，现在日立要把这个工作也拿下来，从以硬件生产为主，推进到软件服务也跟上。

　　在公寓、写字楼方面，大沼同样要“软硬兼施”。空调、电梯、安全系统等硬件是日立的长项，现在日立用通讯把硬件整合到了一起。“孩子回家刷卡开门，母亲的手机便能做出提示。空调、照明、门锁的控制，录像监视的开始等都可以用手机来进行。”大沼说。日本目前已经有1万多户居民用上了日立的IT住宅系统。

　　“我们是在客户已有设备的基础上，通过软件服务来实现普通市民家庭设备的整合的，提供这样的服务，量体裁衣，所需费用并不高。”大沼特意解释说。

　　在城市交通方面，日立在日本建设过不少单轨交通系统，如从羽田国际机场到东京城里的单轨火车就是它们建造的。冢田董事长对本报说：“现在你可以去重庆坐坐单轨火车了。重庆的单轨铁路系统使用了日立的产品。”其实北京在很多地方也在使用日立的产品。2001年北京上地铁13号线时，采用了日立的车辆电气方面的产品，去年北京决定在地铁5号线上使用日立车辆牵引系统，使用32编组(192辆车)的电气产品。

　　跨国企业的优势在于它不是生产某一个产品，而是能囊括某个行业中的一系列生产内容。能来中国生产一种半导体部件或者汽车部件的企业，我们不能称其为跨国公司。而日立这样的企业来中国时，我们看到的是，在交通领域，它的业务范围包括了售票系统、行驶管理信号系统、电力、变电系统等等，显现出的是一种综合技术力量，能长期支持城市交通系统正常运行的技术能力。如今，城市交通正成为中国政府需要花大力气解决的问题时，日立正在努力寻找更多的商业机会。塚田就觉得在解决中国城市交通问题上，日立依然能发挥很大的力量。

　　跨国公司在整合资源的同时，正在调整在中国市场的定位，日立要在中国研发供全世界使用的产品

　　跨国公司在中国同样也遇到了一个问题，那就是企业需要迅速地应对中国市场提出的新需求，开发出适合于中国市场的产品。近些年来，每年400多万大学毕业生步入到工作岗位上，中国研发能力迅速提高，跨国公司开始重新审视中国的研发力量。

　　今年，日立(中国)研究开发有限公司在北京成立。总经理增位庄一很自豪地说，研发公司的董事长是中村道治。业内的人都知道，中村是日立的副总裁，以一位跨国公司副总裁的身份来一家还只有53人的新建企业来当董事长，更多的是具有象征性意义。我们计划将进一步增强人员实力，在2005年内，把工作人员的人数增加到80人，2006年再提一步，增加到120名左右。

　　副总经理陈杨秋有板有眼地介绍了公司的研发内容。她说：“我们主要负责信息通信系统、开放源代码软件、数字家电等领域的研究和开发。以后还准备在材料、生物学等尖端领域进行研究。”陈杨秋反复说明的是，这里将是日立集团在中国研发的核心机构，要发挥中国的人才优势，开发出全球战略性的产品来。

　　记者在塚田那里得到了验证，塚田说：“我们的目标是在中国研发供全世界使用的产品。”日立从生产销售到开发，与

中国经济的关系越来越紧密。

　　在信息通讯产业方面，日立与清华大学组建了联合实验室，开发世界最尖端的通讯技术。在上海则成立了信息系统上海研究室，积极地与复旦大学、上海交通大学合作进行共同研究。设在上海金桥加工开发区的家用电器开发中心，更是日立空调的国际开发中心。

　　我们从日立(中国)看到的是，跨国公司在整合资源的同时，正在调整在中国市场的定位，过去，中国是生产基地，也是产品销售市场，今后将重点发挥中国的研发能力。

　　日立有一支由中国经营管理人员组成的管理队伍，日立对商业道德等基础项目的教育非常重视

　　今年1月我们在日立公司总部采访专务董事中西宏明。他对记者说，日立定下的2006年中国业务规模目标为100亿美元，这是包括非控股公司在内的日立集团的总销售额。日立通过加快对华投资，来实现它们的业务目标。

　　同时，为了实现100亿美元的业务目标，冢田强调的是，让在日立公司工作的人觉得这里是一家中国企业，让中国企业觉得日立是值得信赖的合作伙伴。日立在华一百余家公司中，应该有一支由中国经营管理人员组成的管理队伍，让中国经营管理人员担任起企业的最高领导，这是冢田董事长来到中国后，在集团经营理念上做的一个重要调整。广州日立电梯有限公司、北京日立北工大信息系统有限公司等众多日立企业的董事长、总经理已经由中国管理者担任，负责日常的经营任务。

　　资源的整合、新产品的开发，都离不开一支信得过的人才队伍。长野史总经理说：“我们在职工进公司工作时，就把”在中国最受信赖的合作伙伴”这个理念作为教育中的一个重要内容，传达到新职工那里。”长野认为这是日立集团共有的一个理念，在进行职工教育时，把这个理念直接传达到中日所有职员那里。

　　长野说，日立在对新职员进行教育时，“对商业道德等基础项目的教育非常重视。”6月29日，长野来中国就任总经理一职，讲了很多“和”、“诚”、“开拓者精神”等等。不过，长野总经理对这些词赋予了新意。他说：“我们通过这些基本理念来实现让顾客满意，和社会共生，保护环境，让公司职工满意等。”