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作者：汪静，张火召虎，宁平 来源：中国经营报
开篇的话：
中国汽车产业已经习惯了依靠政府支持和外资产品供养的生活。“生存还是死亡。是默然忍受命运暴虐的毒箭，还是挺身去反抗，通过斗争去扫除他们，究竟哪一种方式更高尚
？”汽车厂商异口同声地回答是：生存！但当活着也成为疑问的时候，他们失语了。
“民营企业家在汽车零部件和整车制造业的竞争力在提升，他们的精神状态比合资企业要好。”这是日、韩专家对中国汽车企业现状的评价。20多年前，合资模式为中国引入了供全社会消费的汽车产品，但伴随而来的是外资“以我为主”的产业标准、思维模式和文化取向。人们崇尚外国品牌，政府在制定政策和技术标准时，也被迫以德国或日本为参考。习惯的力量是可怕的。
2005年，国内市场平稳增长，于是，中国厂商开始到海外市场寻找可以转移产能风险的香格里拉，但在与国外相关人士交谈时的情况却是“你们没有造成影响”，因为中国的零部件配套企业是外资培养起来的，并不具备配合国产车出口的实力；经销商尚不能保证在国内市场的生存，哪里还有能力走出去。
在我们整装待发杀向海外市场之前，还是先等一下，让我们看一看在汽车上中下游的产业链：中国汽车业还剩下什么？
悲情制造篇——
整车厂商：20年自主童话
一汽集团总经理竺延风曾说过：“自主品牌要耐得起寂寞20年。”但现在时间过去了，汽车厂却在考虑下一步应该怎么走？
所有政府部门和地方决策者都把眼光盯在整车厂这棵摇钱树上，但企业经理人们却知道这棵大树并不健康。
它的根脉被提供技术和资金的外国老板控制着，随时可能被切断；负责浇水的供应商三心二意；树冠上的经销商倒是枝繁叶茂，但是专卖店经常换销售品牌，随便哪个竞争品牌刮一阵风，叶子就掉光了。
中资先被自己打倒
要想战胜敌人先要战胜自己，中国的汽车制造商一心要反攻国际市场，把产品卖到当初大赚我们技术转让费的海外市场，但它首先要战胜自己的种种痼疾。
前不久，在一次清华大学举行的汽车产业高层论坛上，一位专家对记者说：“汽车厂现存的三种经营体制都有问题：民营企业是管理模式问题，老板天天吵着要换人，‘大家长’瞧谁都不顺眼；国营企业是产权和激励机制问题，老板总坐在大班椅上发呆，想赶快交差当地方官；合资企业是核心权力问题，中方当家，外方做主。”
三种性质的汽车厂都在实力上有缺陷。
民营企业从模仿开始，这是国际汽车产业，甚至家电业都屡试不爽的手段。所谓英雄莫论出身，丰田、现代、佳能都是先仿产品后买专利。因此，政府支持就成了奇瑞的第一桶金，而吉利的家庭入股实现低成本扩张，也让他们从仿造起家的产品在市场上站稳了脚跟，并衍生出了第二、第三代。今年上半年，两家企业的份额占到乘用车市场的11%。
但民营汽车厂也有痼疾——人的管理。在用人方面，民营企业还无法形成吸引机制，即通过一个完整而强有力的企业文化把人才聚集在一起，并形成统一的行为模式。奇瑞和吉利的管理层来自一汽、东风和上汽，空降兵和子弟兵时隐时现，能人不断涌现然后另起炉灶。这些都给人以团体不够稳定的口实。“理念不同，很难沟通，平台多变，物是人非。”这是一位民营汽车厂销售老总离职后给记者总结的几句话。
国有大企业集团为了能把资产盘活，让庞大的职工队伍有活干有钱赚，他们不断地扩摊子上项目，一汽有七个品牌、东风有九个品牌，漫长的战线让集团老总心力交瘁，而仕途的光明又让他们早就心有所属。
苗圩走后，把一大堆复杂之极的工作留给了党委书记徐平，东风人视徐平为黄牛一样勤勉的埋头实干者，但面对又一个新项目雷诺，徐平时代的东风注定会更庞大，战线也更趋分散，解掉包袱靠项目，但项目来了又增加新的负担，如之奈何？
大企业集团效益下滑是对过去投资行为的一种阶段性反映，它牵绊住了大企业的手脚。相比之下，大量外资品牌对市场的分吃也是大企业引进的结果，现在要看大集团的实力剩余，抛开这些外资就所剩无几了。
民营制造商和国有大集团在努力战胜自己，但在产品空心化和产业边缘化上，越来越多合资企业的中方没能战胜自己，而是把自己彻底打倒，然后又把命运交给了外资。当外方没有产品线时，当外方在全球市场出现困难时，中方只能慨叹“巧妇难为无米之炊”。因为“米”是别人的。
有文化却没了知识
无论是哪种体制的汽车制造企业都面临着自主开发和自主品牌的问题，这关系到它未来的实力。“自主”是中国汽车制造商群体多年来奋斗的目标，但这一目标往往在企业面临生存考验时被忘记，而每一次出现病痛，又都因为不能自主掌握新产品的权利而被耽误了。
享有知识产权的企业以民营或国有大集团为主，他们最强大的力量就是自主品牌，他们手里可能有买来或仿造来的新车型，也有相当一部分宝贵的自主开发产品。他们的优势是品牌属于我，成本、价格、开发改造都由我说了算。
但问题是它们的品牌价值不足，市场份额也不够大。“消费者买车通常会问两个问题，第一是多少钱，第二是什么牌子。”投资众多专卖店的北京运通集团一位经理讲：“当我们的销售员介绍完性能以后，如果听到价格贵他转身就走，如果听到价格便宜，但牌子是国内的，他会叹口气围着车子绕几圈，最后也会溜掉。”合资厂笑话民营自主品牌“你们有知识但是没有文化”、“我们的技术含量是大学水平，你们是小学水平。”
然而这些号称以学习技术为主的合资整车厂也逐渐清醒的意识到，自己是有文化，却没有知识(产权)。于是，少数合资厂也开始悄悄地搞起了自主开发，上海通用总经理丁磊向本报记者透露：“全新的自主开发产品——陆尊多功能车正在上海泛亚研究所进一步研发。”但大多数合资厂仍然要为合作研发的产品贴上别人的品牌，依照国际惯例支付10%～15%的技术转让费、数千万元的研发咨询费，以及配合外国老板的全球战略，被动地安排中国产新车的上市时间。
找出路变成新内耗
就在中国汽车还需要为自己的实力算细账的时候，7月份，中国汽车厂已经开始展示它所谓的“实力”了，南汽收购小组面对BBC的镜头毫不掩饰自己的兴奋之情：“我们用8000万美元买下了罗孚”。
中国汽车厂不顾一切地争抢罗孚，为什么？专家们分析，整车厂想得到一个现成的平台产品，不仅可以迅速争取到国内商务部出口基地的名额，还可以在海外市场消化过剩的产能。据估算，今年全国的汽车产能过剩将超过150万辆，如此严重的过剩产能只有到东南亚国家去消化。罗孚毕竟有全球的销售网络，有东南亚地区的消费历史。此外，一旦得到商务部出口基地的名额，就可以凭借保税区的地位进行出口，其利益可想而知。
中国制造商可以把破产的罗孚买来，而且似乎出多少钱都可以。然而，财力和实力并不是一回事。中汽协会专家称：“为了一个罗孚，拖累两家中国企业，真的值吗？”
原华晨汽车创始人仰融曾经和通用汽车中国公司前任总裁墨菲有过两次交谈：第一次，仰融认为：“做汽车并不难，外国老板在哄骗中国企业”；第二次，第一代中华轿车问世，仰融对墨菲说：“做一款车很容易，但做一个企业真的很难。”
仰融是最早向罗孚伸出橄榄枝的中国商人，几年过去了，中国汽车企业体系竞争实力不强的现状在南汽宣布买到罗孚的今天并没有改变，实际上经过2004年宏观调控，大批企业的效益还在下降。而企业间内耗却还在继续。当我们再看被争夺的主角——罗孚时，就会发现，现在被两家中国企业争夺的罗孚也曾经是实力不足，再加上内耗而衰落的代表。
当初，英国撒切尔政府为了让国有企业私有化，把大量企业整合到一起组成了利兰公司，然后再切成块分别卖给外国买家，历任政府也都延续了这一做法，卖企业的过程一直持续到今天——最后一个企业MG罗孚等待售出。而这些英国企业本身的竞争力都很弱，英国议院、贸易和财政大臣，与企业之间长年扯皮，政府投资超过15亿英镑却见不到收获，企业引进本田等外资技术生产的新产品也卖不出去。在出售时，政府和企业之间为确定卖给自己人还是外国人时进行互相攻击。企业经营的内部改革却被搁置了。利兰总裁在罗孚被宝马收购后称：“到最后大家才发现，买家已经是国际化的大集团，而我们仍然是一堆破旧工厂组成的落后企业。”
同理，中国的汽车企业也在海外收购中形成内耗，而这种内耗是没有赢家的。海外收购应该以压价为主要目的，比如明基收购西门子，自己出资很少，而且拿到排他性的知识产权。但上汽只拿到罗孚25和75两款车型，南汽却拿到知识产权，双方内耗已经形成，如果某家企业为抢罗孚而炒高价码而交了冤枉钱的话，整个汽车产业都将为这种内耗付出沉重的代价，使其家底更薄。
危情渠道篇——
销售渠道：最后的堡垒
以市场换技术，自从汽车业踏上合资之路，中国的优势和底线都是市场。
此前，直接和市场相关联的销售渠道，一直被视为抵御外资控制的最后一道防线。现如今，这条防线也已被外资渗透突破，尽管，合资中方一直在拿“更了解中国市场的具体情况”说事。
主客易位
福特汽车(中国)有限公司副总裁汤德为又多了一个头衔：长安福特销售公司总经理。日前，长安福特宣布，从8月1日开始，长安福特现有的市场、销售和服务部门职能将由新组建的长安福特的销售公司来行使。长安福特销售公司将为在中国销售的福特品牌汽车提供市场、销售和服务方面的支持，包括长安福特生产的福特品牌汽车，进口福特翼虎和林肯领航员等。
这只是福特在中国加强销售控制权的其中一步。早在今年3月，由福特持股40%的马自达就已经同一汽共同组建了一汽马自达销售公司，并宣称该公司将作为中国内地惟一从事马自达品牌汽车销售业务的公司。目前还不清楚福特在长安福特销售公司中将占多大的股份，但在一汽马自达销售公司，马自达已持有了25%的股权。
马自达3已经进入了长安福特的生产目录，但长安福特销售公司并未提及要销售马自达品牌的产品。再联系一汽马自达销售公司所宣称的定位，业界普遍猜测，长安福特生产的马自达3将放在一汽马自达销售公司销售。果真如此的话，能把产品的销售权在不同合作伙伴之间调度，福特在其中的地位已是不言自明。
在加强销售控制权方面，福特也只是个后来者。在此之前，大众早已开始这方面的努力。一汽-大众通过每年向一汽集团回购15%的股份(这一回购过程已在2003年结束)，一汽-大众销售公司现已完全被置于一汽-大众掌控之下，此外，大众还掌握着上海大众销售公司约40%的股权，并在推动上汽销售与上海大众合并。大众方面此前甚至明确表示：“将考虑把(在中国的)两个合资公司的销售网络更紧密地整合起来。”
丰田更是被视为在中国进行销售集权运动的典型。2003年，一汽丰田销售公司成立，丰田在其中直接和间接持股比达到了49%。借此，丰田一举整合了天津一汽丰田、四川一汽丰田、一汽丰越和一汽华利的销售网络，并在其中分管市场研究、预测、产品定位、广告策划、培训等关键性工作。
“更了解中国市场的具体情况”，这曾是合资中方得以掌握销售主导权的关键性优势所在。但是现在，中方的这一优势也在被合资外方化解。中国汽车市场已经成为国际汽车巨头全球争夺战的一部分，外方有同它的竞争对手在全球范围内过招的经验，而中方在这方面则没有任何优势。
堡垒失陷
“今后，这个品牌在中国就交给我们打理了。”两年前，在某合资公司刚完成合资重组后不久，其市场人员指着新名片上的外资车标对记者说，面上满是得意之色。现在，回过头来看，连他自己都觉得，当时实在是高兴得太早了：“外方对品牌看得很重。而销售工作又是跟品牌紧密联系在一起的，出于在全球范围内维护品牌形象的考虑，他们并不甘心销售控制权长期旁落。”
销售工作一头连着品牌，另一头连着市场。而市场则是合资中方手上最主要的筹码，特别是在近两年国内汽车市场的竞争变得日趋激烈的环境下，围绕销售控制权的争夺从来就没有平息过。但是，由于品牌、产品、技术等都掌握在外方手中，使得在这场争夺的天平再一次向外资倾斜。
前不久，东风悦达起亚合资三方之间的矛盾全面爆发，作为江苏悦达代表的胡友林甚至公开表示，希望东风从中退出。胡友林劝东风退出的最大理由是：继续这样下去，韩方有可能撤资。如此看来，韩方才是此次“逼宫东风”的幕后主导。
早在去年9月，东风悦达起亚合资方之间的矛盾就已经显现。当时，东风在东风悦达起亚的代表，一直负责销售工作的李春荣被调离，转任主管工厂建设和生产工作的常务副总经理，销售工作则由当时的总经理，韩方代表郑达玉接管。表面上看，韩方当时是要夺回远舰的定价权，但实际上，韩方要争夺的是整个销售控制权。在关系出现恶化后，尽管韩方召回了郑达玉，转派李炯根出任总经理，但销售控制权却从此牢牢地掌握在了韩方手中。
合资外方能够在曾被视为外资禁区的销售领域进行渗透，并逐步掌握主导权，进口车经销权也是非常重要的一个筹码。在进口车和国产车是否可以并网销售的问题上，有关部门念紧一个“拖”字诀：既不明确表示不行，以防招来世贸组织方面的压力；也不说可以，对并网销售的申请拖着不予审批。但这一策略似乎并不奏效，在实际的市场运作过程中，这一纸糊的门槛早已被外资跨越。
早在去年年底，一汽-大众销售公司就已正式下发文件，允许一汽-奥迪的经销商申请奥迪A8进口车的销售权。此次，长安福特销售公司也表示将销售福特进口车。而在实际操作过程中，类似用一堵玻璃幕墙隔开国产车与进口车展台的做法早已是业内公开的秘密。有与合资中方分享进口车销售及售后利润这一筹码，外资在销售控制权的争夺过程中逐渐掌握主动也就不足为奇了。
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