维亚康姆搞拆分：引领世界传媒巨头瘦身热

　　

维亚康姆公司

　　维亚康姆公司是一个大型传媒娱乐集团，涉足电影、电视、出版及与娱乐相关的其他零售业务。2002年中期，维亚康姆的股票市值超过了美国在线时代华纳，一跃成为世界第一大传媒集团。2002年，维亚康姆公司在《财富》杂志每年一度的“全球最受赞赏公司排行榜”的娱乐类企业排名中名列榜首，美国在线时代华纳和维旺迪环球分列第二和第三位。

　　维亚康姆是在董事长兼首席执行官萨默·雷石东( Sumner M.Redstone)坚持的经营思 路下获得成功的。雷石东的中文直译就是“红色的石头”，红色代表永远充满激情，石头象征坚韧。他的一举一动影响着世界传媒集团的风云际会。

　　关于雷石东的经营战略，脍炙人口的说法就是购买、内容、版权三部曲。雷石东认为，他们在建设维亚康姆时采取的步骤也就是建设国际传媒企业的三部曲——ABC。简单说来，这三部曲是指：A即Acquire(购买)，就是购买和开发最好的内容；B即Brand(品牌)，就是对内容进行品牌建设，并在经济可行的前提下将这些内容在尽可能多的平台和市场进行杠杆经营；C即Copywrite(版权)，就是为自己创建品牌的内容进行严格的版权保护。

　　6月14日，维亚康姆集团董事会通过决议，批准将这个规模位居全球前列的传媒集团一分为二。这意味着几个月来围绕维亚康姆集团是否拆分的各种猜测终于尘埃落定，也预示着今年以来甚嚣尘上的传媒巨头“瘦身”热将有可能掀起新的波澜。

　　●维亚康姆：从“增肥”到“瘦身”

　　维亚康姆是目前全球最大的传媒娱乐集团之一，但在上个世纪80年代，它不过是美国第十大有线电视运营商，仅仅拥有110万订户。1987年，当时美国最大的电影院线之一——国家娱乐公司的老板雷石东以34亿美元收购维亚康姆。从那以后，维亚康姆在董事长兼首席执行官雷石东的领导下，通过一系列购并，确立了自己在传媒和娱乐业中的地位。维亚康姆于1994年收购了派拉蒙电影公司，1999年又以350亿美元的价格收购了哥伦比亚广播公司，由此跻身世界上规模最大、最具影响力的传媒和娱乐业巨头之列。此后，维亚康姆在全球范围不断扩张，构建起一个庞大的媒体帝国。维亚康姆的资产涉及电影、电视、出版以及娱乐相关的其他零售业务，拥有雇员12万多人，到2004年底，集团总收入达到225亿美元。

　　从今年3月份起，雷石东先后在各种不同的公开场合宣布，准备将维亚康姆集团拆分为两家独立的上市公司。拆分计划一经宣布，立刻成为行业关注的焦点，各种赞成或反对的声音此起彼伏。尽管在集团内部也遇到了较大的阻力，但雷石东表示，他会坚持推进自己的计划，因为过去十几年的经验表明，连续的并购和扩张并不能使集团股价长期保持在高位。这次拆分，就是要将增长速度不同的两类资产分离开来，让它们在股票市场充分实现其价值。

　　根据雷石东宣布的计划，维亚康姆集团将被拆分为两家独立的上市公司。其中一家公司由MTV总裁汤姆·弗雷斯顿领导，将包括MTV、派拉蒙电影公司以及有线频道等产业。不难看出，这家公司的资产全都是维亚康姆集团增长迅速的优良资产。另一家上市公司则将由CBS老板勒斯·穆恩维斯领导，旗下的资产将主要包括哥伦比亚广播电视公司(CBS)、广播电视网络、无线广播网以及户外广告等产业。显然，这家公司主要由该集团增长较为稳定的资产组成。雷石东说：“维亚康姆集团的两类股票具有不同的增值特点，分别对不同的投资者具有吸引力。因此要将他们分割开来。”

　　尽管“瘦身”的计划在今年才正式提出来，其实，早在2004年，维亚康姆集团就已经开始了“瘦身”尝试。当时，维亚康姆集团卖掉了经营状况不佳的Blockbuster公司。Blockbuster公司经营录像带出租业务，在上个世纪90年代曾经为集团带来过丰厚的利润，但近年来在廉价DVD机的冲击之下，连连亏损，拖了公司业绩的后腿。

　　这次提出拆分计划，是雷石东经营理念的一次重大调整。过去十几年，雷石东一直致力于规模扩张。他认为，公司规模变大确实比规模小要好，因为这样才能引起别人的注意。其扩张策略，就是著名的ABC三部曲：A即Acquire(购买)，就是购买最好的内容；B即Brand(品牌)，就是对内容进行品牌建设，并在经济可行的前提下将这些内容在尽可能多的平台和市场进行杠杆经营；C即Copyright(版权)，即为自己创建品牌的内容进行严格的版权保护。其中，第一步Acquire，可以说是维亚康姆集团前十几年发展壮大的前提和基础。正是通过在全球各地的连续收购，雷石东才构建起一个涉足电影、电视、出版及与娱乐相关的其他零售业务的媒体帝国。

　　这次拆分提议的实质，是要将不同资质的产业剥离开来，是雷石东对集团资源的一次整合。究其根源，是雷石东感受到了来自内外两方面的强大压力。从集团内部看，集团资源整合中确实并不乐观，理想中的资源链条并没有形成，一加一结果却小于二。从外部看，投资者对维亚康姆集团庞杂的产业结构感到困惑，弄不清哪些公司能给自己赚钱，哪些公司是自己的负担。

　　总之，维亚康姆的“瘦身”计划已经表明，规模扩张的重要性已经让位于资源整合，下一个发展阶段将以资源整合为特征。其实，雷石东在大肆扩张时期也曾经谈到：“(公司的)扩张之路一定要符合公司的整体策略布局和经济前景预测。……如果只是规模‘大’，那么竞争对手很容易就能追上来，而我们最成功之处是把维亚康姆建成一家极具创造能力的公司。创造力其实才是竞争的焦点。”如今看来，维亚康姆要在创造力上下功夫了。

　　●骨牌效应

　　尽管并购和出售不过是华尔街再普通不过的市场行为，但维亚康姆的拆分计划还是得到了行业内外的高度关注。这一方面当然是由于维亚康姆在业内具有举足轻重的地位，另一个不容忽视的原因，则是其拆分可能产生的示范效应。有分析家认为，如果维亚康姆集团正式拆分并且得到投资者认可，则很可能会在大型传媒集团中产生强烈的示范作用，直接引发传媒集团的一次重新洗牌。

　　事实表明，就在维亚康姆拟定拆分计划之际，一股“瘦身”热也在其它媒体集团中悄然兴起。这些公司要么出售其下属公司的股份，要么剥离出优良资产组成独立的上市公司，要么干脆处理掉一些非核心资产。“大而全”的媒体集团，似乎不再是老板和投资者们的宠爱了。

　　时代华纳：2004年，时代华纳开始着手处理一些小型的非核心资产及其下属的音乐公司，这可以被看作时代华纳“瘦身”行动的开始。今年初，公司高层人士透露，时代华纳公司将对公司的产业进行大的调整。“目前的时机和环境都再好不过了，时代华纳的重组将会在今年进行。”美林公司预测，时代华纳将卖出其持有的有线网络公司股份，买回心仪已久的阿德尔菲亚传播公司(Adelphia Communication)。此后不久，时代华纳公司又传出消息说，如果美国在线不能迅速调整为重要的互联网入口和宽带网络提供商，公司还可能会卖掉美国在线，重新成为一个纯粹的娱乐公司。最新的情况表明，时代华纳集团并不是想要卖掉美国在线，而是试图将美国在线剥离出来，重新上市，以充分实现其市场价值。

　　迪斯尼集团：2004年11月，迪斯尼将其在美国的400余家连锁店卖给了儿童乐园(Children's Place)。今年2月25日，迪斯尼集团以6000万美元的价格卖掉了Mighty Duck曲棍球队。对迪斯尼集团来讲，这是笔十足的亏本买卖，因为集团在1992年组建球队时就花费了5000万美元。多年来Mighty Duck一直只能勉强维持生计，董事会早就有出售的意向。目前，迪斯尼集团下属的Mouse House正在考虑卖掉其在欧洲的零售连锁店。

　　自由媒体集团：自由媒体集团今年3月上旬卖出了50%的探索传播有线网络公司(Discovery Communications)股份。在此之前，该集团刚刚卖掉了其下属的国际业务公司Ascent Media。自由媒体集团总裁约翰·马龙希望通过这些举动向股东证明，自己的控股公司具有更高的市场价值。

　　索尼公司：索尼公司美国地区新任总裁霍华德·斯特瑞吉尔说，公司可能会考虑在将来适当的时候卖掉在美国的盈利丰厚的电影和音乐资产，以更充分地发掘其价值同时平衡公司资产分布。

　　维旺迪：2004年，维旺迪环球集团将其下属的有线网络和在好莱坞的制片厂卖给了由通用电气公司控股的NBC电视公司。

　　●“瘦身”热的四种动因

　　从当初跑马圈地般的并购、扩张，到如今的拆分、售卖、重组，媒体集团的经营思路发生了重大的变化，这其间是哪些因素在起作用呢？

　　◆资源整合效果不佳

　　内部资源未能有效整合，这是各个大媒体集团“瘦身”的一个共同原因。媒体集团“瘦身”的目的，也都可以看作是为了更好地整合内部资源。

　　促进同一内容在集团内部多种媒体之间的传播，是雷石东设计媒体帝国时最重要的理论支点，然而实践中，内容在集团内部的跨媒体流动并不流畅。以集团内部电影和电视部门的合作为例：维亚康姆集团曾预期，收购哥伦比亚广播公司之后，集团拥有的派拉蒙电影公司、MTV公司可以向哥伦比亚电视网、电台提供节目，哥伦比亚电视台、电台则可以通过播放维亚康姆公司提供的精彩节目来吸引更多的青年受众；不料，合并之后的实际情况是：如果派拉蒙电影公司制作了一部劣质影片，根据集团规定，电影会毫无阻碍地在电视网和有线网播出，这无疑会降低电视台和有线网的收视率。同样，当电视公司制作了劣质节目时，同样也会损害其他部门的形象。可是另一方面，当派拉蒙电影公司制作了一部卖座影片之后，公司的体制又不允许集团之外的买家参与竞购，影片只能在集团内部的渠道流通，其市场价值当然就不能得到最大限度的体现。

　　《华尔街日报》的一篇报道这样描述媒体集团内部的资源整合：“随便请教一位媒体集团的员工，他们从兄弟部门中得到了多少合作？你得到的都会是一阵大笑。”在维亚康姆集团，如果广告时段卖给集团外的客户能挣更多钱的话，广播部门是不会给唱片部门任何优惠的。也就是说，集团内部各部门都只会盯着自己的利益，而很少考虑资源的共享及集团的整体利益。

　　◆内部摩擦损耗竞争力

　　合并后的媒体集团内部存在着各种不同利益的产业部门，这些部门之间经常存在着各种形式的利益冲突。媒体集团规模越大，这种冲突就越多、越剧烈。尽管通过管理协调，这些矛盾能够消解，但内部斗争会在很大程度上损耗公司的竞争力。《华尔街日报》一篇关于美国媒体集团的调查报告指出：内部争斗是媒体集团固有的毛病。由于下属各个部门以本部门利益为中心各自为战，媒体集团的各个组成部分之间很难取得有效的协作。哥伦比亚大学商学院教授布鲁斯·格林沃德这样评价媒体集团内部摩擦：“在媒体集团内部，规模和复杂性是最大的敌人。(由于内部摩擦)许多管理人员几乎不能专心完成自己的工作，因此整个集团运作起来磕磕碰碰，人人都有掣肘的感觉。”

　　内部摩擦最直接的后果就是使得集团效率低下，决策缓慢。最明显的例子就是，没有一家媒体集团反映足够迅速，能在雅虎壮大为自己的竞争对手之前将其买断。

　　◆投资者高压催化

　　媒体集团的这次集体“瘦身”，其直接的动力不是来自消费者，而是来自投资者。过去三年，维亚康姆集团的股票贬值了25%，时代华纳公司股票下滑了30%多。总体上看，大的娱乐和媒体公司的股票价格几乎都没有增长。

　　洛杉矶大学安德森管理学院娱乐媒介管理研究所主任吉基·约翰逊认为：“投资者对拥有大型的、多样化经营的媒体集团的股票不再感兴趣。因为投资者很难弄清楚这些跨行业的大规模媒体集团内部的复杂关系，更不用说对其中的投资风险做出准确评估了。他们如果买进维亚康姆的股票，就要承担来自这个行业的各个分支领域的风险。由于这个集团几乎涉足媒体行业的各个部分，对投资者而言，要准确评估这种风险十分困难。”

　　维亚康姆拆分为两个部分，正是出于这方面的考虑。将增值迅速的MTV等产业和衰退的广播电视产业分割开来，就是要满足两类不同投资者的需求，实现集团价值整体最大化。

　　JP摩根证券的全球并购首席分析师罗伯特·金德勒认为，华尔街对媒体公司具有主宰的权利，他们决定了媒体公司的形式。“最好的公司是那些能够根据投资者的需求进行调整的公司。今天的投资者更需要主业突出的公司。他们不像以前那样相信大型媒体集团了。”

　　雷石东也清楚地意识到了取悦投资者的重要性：“时代发生了变化，我们要能对这种变化做出相应的调整。媒体集团必须改变策略以应对环境的变化。收购CBS时，我们股票价格达到70美元。但如今，股票价格只是当时的一半了，因此我们需要一项大胆的举措，以摆脱来自其他媒体公司的竞争。这将给我们一次取悦投资者，赢得战略优势的机会。”

　　◆经营模式的思考

　　以维亚康姆为首的媒体集团的这次集体“瘦身”活动，同时引发了对媒体集团十几年来一些经营模式的反省。其中最突出的，就是捆绑销售和多种经营。

　　捆绑销售：组建媒体集团时，讨论得最多的优势之一就是可以实现广告捆绑销售和各媒体优势互补。雷石东们认为，集团旗下多样化的媒体能够满足各类广告客户的需求，客户能在各个媒体之间交替、互补广告内容，集团可以通过捆绑销售获得巨大的广告利润。然而五年来的经验表明，广告商似乎仍然更喜欢在某一种形式的媒体上做广告，而不是购买集团捆绑销售的广告套餐。其实这种想法也很好理解：既然我的目标受众就在CBS的覆盖范围之内，为什么我还要多花10美元去派拉蒙主题公园做广告呢？尽管这10美元的广告确实也非常便宜。

　　跨行业跨媒体经营：这次“瘦身”热潮之中维亚康姆、索尼和时代华纳等集团都纷纷出售自己的一些非核心业务。这似乎表明，上个世纪90年代那种跨行业跨媒体的经营模式(囊括电视网络、电影制片厂、主题公园、音乐公司甚至运动队的模式)正渐渐失宠，越来越多的公司把精力放到自己的核心业务上。

　　股票市场的反应似乎也验证了这一点。过去三年，购并进行得轰轰烈烈的集团股票价格几乎都没有增值，倒是那些主业突出的公司，如Pixar和梦工厂动画公司的股票价格增长了许多。

　　●并非集团化时代的终结

　　维亚康姆集团的拆分是雷石东对前十几年以购并扩展为核心的经营思路的重大调整。有的传媒分析人士认为，这种调整以及传媒集团相继出现的“瘦身”热表明，传媒集团化的道路已经走到了尽头。但更多的人认为，现在作出这样的结论尚为时太早。

　　与此相呼应的是，在众多媒体集团纷纷“瘦身”的同时，默多克的新闻集团仍在继续扩张。2003年，新闻集团获得了DirectTV集团的控制权，增强了其全球卫星控股公司的实力。目前该集团正试图将上市福克斯娱乐集团重新纳入集团怀抱，随后，新闻集团还将采用现金、股票和资产抵押的方式从自由新闻集团中买回本集团价值90亿美元的股票。默多克认为，自己的集团能够实现资源互补，资产平衡状况“几乎接近完美”。新闻集团首席运营官彼特·切宁这样评价新闻集团逆时而动的举措：“集团连续十二个季度以两位数的速度增长，这表明我们能够经营好集团下属的各类资产。集团化经营能给公司带来巨大的利润。新闻集团是一加一大于二效应的成功典范。”

　　麦肯锡媒体咨询公司媒体部主任迈克尔·沃尔夫认为，维亚康姆集团的拆分，并不意味着媒体集团化时代的终结。在一个核心领域(比如电视或者广播)达到一定的规模，仍然有许多优势，但是媒体没有必要同时在所有不同的领域都形成庞大的规模。他说：“媒体集团目前进行的结构调整，不过是为了聚合良性资产，在股市实现其价值而已。虽然媒体集团动作很大，但实际上，除了名义上的公司结构或者说资本结构发生了变化之外，(对整个产业)并没有任何实质性的影响。”

　　来源： 经济参考报 作者：唐润华 文建