《财经》杂志：建材超市巨头角力中国

　　全球排名第四的欧倍德如此迅速地放弃中国业务，使百安居拼掉了最危险的敌人，也远远甩开了自己在中国的其它对手，但新的对手已经出现在地平线的另一端

　　□本刊记者 田启林 /文

　　全球的建材超市巨头们正将注意力集中到中国——过去五年中，这个迅速崛起的市场 已成为他们停滞不前的业务中最大的亮点。面对新战场，攻势最猛的堪称欧洲最大、世界排名第三的家居建材连锁巨头百安居(B&Q)。

　　4月27日，百安居的母公司——英国翠丰集团(Kingfisher)宣布，收购欧倍德(OBI)亚洲控股公司在中国的所有零售业务。此前，百安居(中国)已经宣布，从濒于倒闭的中国普尔斯马特手中接过五家分店，其中哈尔滨店已整合完毕，并于3月18日开业。

　　收购和整合完成后，百安居在中国的门店数将扩展至41家以上，把此前紧随其后、拥有22家店的东方家园远远甩开。

　　德国建材连锁商业巨头欧倍德是德国的老大，在全球排名第四，目前在中国拥有13家连锁店，并计划今年新增五家。从2000年进入中国以来，欧倍德一直是百安居在中国的主要对手。

　　欧倍德与百安居的中国较量如此迅捷结束，业界普遍感到意外。不过，百安居并没有多少时间喘息。一个更危险的对手已经出现在市场另一端。今年春节过后，全球第一大家居建材连锁巨头美国家得宝(Home depot)一直频繁接触中国本土的连锁企业，包括天津家居和东方家园。

　　家得宝成立于1978年，是全球最大的家庭装潢专业零售商，也是美国仅次于沃尔玛的第二大零售商，目前拥有1450多个连锁建材装潢超市，雇员29万多名，并在上海、深圳设立了两个全球采购中心。2004财年家得宝实现销售收入731亿美元，净利润高达50亿美元。

　　此前有媒体称，美国家得宝已于2月与东方家园签订协议，以超过2亿美元的现金，收购东方家园49%的股份。但知情人表示，这一协议尚未最终达成，“目前核心的问题就是价格，还有控股股东的权利。”

　　在最终向百安居出售中国业务之前，欧倍德与家得宝之间的谈判也一直进行。双方最终因收购价格未能达成协议，家得宝也丧失了布阵中国的一个绝好机会。

　　“更关键的是，百安居收购欧倍德后，家得宝进入中国市场的门槛已变得更高。”知情人士指出，“百安居收购欧倍德是一箭双雕的做法，既充实了自己的实力，消除了中国市场的主要对手，又给潜在的最大威胁——家得宝的进入设置了障碍。通过密集布点，在局部市场形成了强势的垄断地位，比如华东地区，尤其是上海。”

　　中国攻略

　　翠丰集团首席执行官马杰瑞表示，在整合完成欧倍德在中国的业务后，中国将成为翠丰集团中在店铺数量上仅次于英国和法国的第三大国家。百安居预定今年要在中国开七家到九家店，加上欧倍德预计年内要开张的五家门店，年内，百安居(中国)的门店数量将超过50家。

　　“我们将通过三种方式来发展业务：第一，加快自己开店的速度；第二，把一些非建材类产业的商店改造成百安居的商店；第三，考虑购买和我们相类似业态的店。在2010年以前，百安居在中国区将会有超过100家门店的规模。”翠丰集团CEO马杰瑞对《财经》说。

　　翠丰集团是英国伦敦交易所上市公司、《金融时报》百强指数股，也是欧洲最大的非食品专业零售投资集团。其旗下拥有众多著名零售品牌，除了在英国本土占据绝对优势的百安居，还于1998年斥资40亿美元，收购了法国排名第一的装饰建材连锁企业Castorama。截至2004年，翠丰集团全球营业额达到77亿英镑，在全球九个国家拥有超过600多家连锁店、6万多名员工。

　　但是，由于欧洲市场消费潜力已经有限，加上高税率、债务成本高和通货膨胀影响，翠丰集团在欧洲及本土市场表现持续低迷。据4月27日提前公布的今年一季度财报，其销售额同比下跌了6%，零售利润预计下跌15%。

　　与此同时，百安居(中国)的业绩却令翠丰惊喜异常。

　　2003年，拥有15家门店的百安居(中国)实现了1.31亿英镑的销售额，扣除所有新店开办费后，首次实现了40万英镑的利润。而到2004财务年度结束，已经拥有21家门店的百安居(中国)实现了2.12亿英镑的净销售额，剔除了加速开店的开办成本，利润额增长了10倍以上，实现了460万英镑的零售利润。

　　“中国已成为百安居全球增长最快的一个国家。”马杰瑞博士告诉《财经》。1999年6月在上海沪太路开办第一家连锁店以来，百安居(中国)在上海、苏州、昆明、深圳、杭州、青岛、武汉、广州、北京等地门店频出。

　　今年3月初，百安居在香港组建完成了新的亚洲总部，并在上海浦东磁悬浮列车始发站对面新建了一幢七层高楼，作为百安居(中国)总部新址。这是百安居、也是英国翠丰集团在全球惟一自建的办公楼。

　　据百安居中国区总裁卫哲透露，此次与百安居中国总部一同搬入新址的，还有翠丰集团旗下的翠丰亚洲采购中心总部。这幢新楼将成为欧洲之外惟一为翠丰集团全球服务的采购中心。中国的零售终端，将由此纳入到翠丰集团的国际采购链条中。

　　“逆本土化”

　　业界早已预计2005年将开始中国建材超市行业的兼并和“洗牌”，但并购首先发生在两个外资公司之间，则颇为出人意料。

　　从1998年以管理咨询公司名义进入中国，到2000年第一家无锡店正式开业，再到后来的“十年百店计划”、与海尔成立欧海家具合资公司，欧倍德在中国一直显示出强烈的野心。其间，欧倍德前中国区总裁李凤江是不能不提的人物。在以上几乎所有重大战略决策中，李凤江都起到了关键作用。他甚至一度进入欧倍德全球最高决策机构，成为七位执委会成员之一。

　　在业内看来，欧倍德失陷中国市场，与李在去年3月的“意外去职”不无关系。李凤江辞职后，欧倍德全球最高决策机构执委会宣布任命德国人小毛斯(MarkusMaus)为中国首席运营官(COO)。小毛斯为欧倍德创始人之子。

　　此后，欧倍德(中国)局面一度失控。小毛斯决意推行“逆本土化”，由总部调配来的德籍人员掌握了更多权力。半年内，李凤江时期的副总裁级别高管人员已有一半离职，小毛斯带来的十几名德国管理团队“空降”中国，取代了原来的中国高管。

　　伴随着手术式的剧烈变革，其业绩出现大幅下滑。据欧倍德一位市场经理介绍，2003年年底，无论营业额还是利润，欧倍德明显超过百安居，“但后来的情况正好倒过来了。”欧倍德中国公司的营业额在今年二季度下降20多个百分点，采购价格上升，利润大幅缩水。

　　担任中国区COO四个月后，2004年7月15日，小毛斯突然又被调离中国。时至今日，欧倍德(中国)再也没有过“一把手”。在业界看来，小毛斯离开后，出售欧倍德的中国业务已经只是一个时间问题。

　　业界对于李凤江的去职有两种说法。一是他“功高震主”，作为一名强势领导，李培养了一大批欧倍德(中国)的业务骨干，并在近几年积极推动合资公司在国内上市，还明确提出了“小总部、强区域”的战略方向，将采购和开店事宜等交给区域中心完成。在此情况下，德国总部已经感觉到了中国区“管理失控”的危险。

　　另一种说法则认为，虽然欧倍德(中国)的业务取得了一定的进展，但外资企业的财务制度与中国不同，欧倍德的本土化进行得又不彻底，成本居高不下。德国总部在长期看不到利润的情况，有意出售这一块业务。而欲“大干一场”的李凤江，自然成了实施出售计划必须排除的障碍。

　　欧倍德在中国市场的失陷，与其德国总部的背景和经营方式密不可分。业内人士介绍，欧倍德虽然已有35年历史，在全球拥有480家左右门店，但其连锁店主要以特许加盟形式出现，欧倍德只以收取加盟费的形式进行管理。在中国，政府在特许加盟方面的政策还没有放开，欧倍德的所有连锁店都是直营店。管理加盟店与直营店属于两种完全不同的方法，欧倍德看来并没有这方面的经验。

　　母公司财务状况不佳，也被认为是欧倍德(中国)被出售的原因之一。欧倍德的控股公司是德国零售业巨头、豪伯家族的企业——廷格尔曼集团(Tengelmann)。据介绍，其为世界第二大私人企业，在全球的分支机构已经超过7000家。

　　廷格尔曼集团德国网站上的资料显示，2003年-2004年度，廷格尔曼集团营业额为270亿欧元，资产规模比上年度递减了6.22%；其超市品牌KAISER的营业额下降；北美的A&P超市至今还未实现盈亏平衡，12.5%的门店已经关店,营业额同比下降14.9%，裁员11.1%。

　　在这种情况下，廷格尔曼集团不得不通过出售一些资产，以维持其余业态发展。除了中国业务，今年5月1日，廷格尔曼集团已正式将300多家药妆店——“KD”出售给德国竞争对手ROSSMANN。

　　实际上，欧倍德(中国)的经营状况已在逐年好转，一些早期投资的门店如无锡店，生意十分兴隆。但由于采用欧洲的财务计算方法，即固定资产折旧是30年到35年，开办费用三年到五年时间抵消(中资同类企业的做法是固定资产12年折旧，开办费第一年就冲抵掉)，且“买地建房开门店”导致开办费用高昂，因此尽管整个成本推销周期相对很长，但每年需要抵扣的成本仍然数额庞大，严重影响盈利实现。因此，每年的成本相当高昂。

　　从公开的数字看，欧倍德中国业务是去年整个公司中营业额增长最快的，增长比例高达23.9%。但投资人最后可能还是见不到利润回收，这影响了他们继续投资的信心。

　　模式之争

　　在中国的建材超市连锁业内，百安居、欧倍德始终代表着两种发展模式。

　　首先，从业态形式看，百安居侧重于打造相对平民化的仓储式超市概念，欧倍德走的则是高端路线，比较重视内部装修和购物环境。“百安居的地面都是水泥的，可以跑叉车。而欧倍德的地面都是经过装修的，是不能跑叉车的。这其实是一个对自身、对潜在客户群的定位。”深圳家福特建材超市总裁王月对《财经》说。他曾参与创办了中国第一家建材超市天津家居以及东方家园的第一家店，亦曾担任百安居中国的执行副总裁。

　　其次，从商品构成看，百安居侧重于基本的装修主材，欧倍德更侧重于时尚家居装饰产品。

　　第三，从店的选址看，欧倍德比百安居更偏好闹市区。“比如它的天津店和哈尔滨店都在闹市区。百安居的店则选择便宜一些的地段。”

　　在业内人士看来，这些差异也反应了百安居的“本土化”比欧倍德更彻底。对于目前的中国消费者，建材是购房支出中一个大项，首先要考虑价格，他们还没有到“享受购物环境”阶段。欧倍德照搬德国模式会大大增加运营成本，最典型的就是“自己买地，自己建门店”。

　　“中国和德国不同，买地建房需要耗费大量时间，占压大量的资金。欧倍德进入中国的这段时间，也正是国内建材连锁业跑马圈地的时期，任何一家企业在时间和资金上都耽误不起。”王月告诉《财经》。

　　由此，欧倍德(中国)的发展一直相对迟缓，2000年建立第一家无锡店，起步比百安居晚了整整一年；截至2003年年底，欧倍德共开了6家门店——几乎都是自建的自有门店；百安居已开到了15家——其中多数都是租赁的。不仅如此，百安居还在中国首创了二层楼的模式(上海杨浦店)。“这虽然给消费者购物带来一些不便，但在寸土寸金的上海，最大限度节约了成本，加快了现金的使用效率。”

　　另一个典型的例子是欧倍德的第一家无锡店，曾经克隆德国模式，花巨资修建了一个2000多平米的园艺园。这种花房在欧洲很多国家都很受欢迎，在德国，欧倍德园艺园的销售额可以占到整个店的25%。但同样的奇迹没有在中国出现。

　　观察家指出，欧倍德在中国的失利表明，建材连锁业必须“本土化”，只能由懂得国情、懂得老百姓真实需求的中国人来做，才有可能获得成功。

　　谁将是下一个

　　在现任深圳家福特建材超市总裁的王月看来，“百安居并购欧倍德，可以视做这个行业在中国发展的一个分水岭。从1993年国内第一家建材超市天津家居筹办，到今天百安居并购欧倍德，这十几年可算是中国建材业发展的第一阶段——起步阶段。百安居并购欧倍德之后，这个行业就要进入第二个发展阶段，也就是规模发展的时期。”

　　“从现在开始，谁的规模越大，谁就是最后的赢家。”他说。

　　百安居收购欧倍德，意义不仅在于门店数量的增加。“它购买的其实是时间和地段，就是一个进入新市场时间的提前量、一个合适的地点，以及一个适合于做仓储式建材超市的物业形态。”王月认为，“收购完成后，包括供货商、店内所有设备，都可以接过来用。至于员工，脱下欧倍德的围裙，换上百安居的，就可以接着上班了。”

　　王月指出，进入规模发展阶段后，企业之间还会有并购，但不太可能出现在中资企业之间。“他们还拿不出那么多钱，而且彼此间都熟悉，价格也比较难谈。而卖给外资，就可以要比较高的价格。”

　　就在宣布收购欧倍德(中国)的当天，翠丰集团(交易代码：KGF,L)在伦敦交易所的股票从前一天的2.72英镑跌至2.54英镑，跌幅达6.5%。对此，翠丰集团CEO马杰瑞的解释是，这并非受收购欧倍德(中国)消息的影响，而是遭遇集团一季度财报的牵连——其旗下企业一季度在欧洲销售平淡，零售利润预计将出现较大幅度缩水。

　　与此同时，有关翠丰集团准备向家得宝出售百安居的传言也一直没有停息。翠丰集团原先是一个纯粹投资性质的公司，旗下原有五大系列企业，目前只保留了家居建材连锁业，其余都已经出售。

　　在公布收购计划后召开的新闻发布会上，面对媒体提出的“百安居有意收购欧倍德全球业务”的传言，百安居亚洲区董事总经理纪司福(SteveGilman)笑言，他在百安居工作了26年，其中有18个年头听说家得宝要收购翠丰；还有十多个年头听说翠丰要收购欧倍德。

　　虽然听去只是一句戏言，但此次百安居(中国)闪电并购欧倍德(中国)，亦表明在这个“规模为王”的建材连锁业内，任何一种并购都有可能。-

　　(本文刊于5月30日出版的《财经》2005年第11期）