与其买下不如投资

　　中国制造商如果真的希望通过收购国际销售网络来拓展市场，应该考虑收购一些和自己更匹配的销售网络

　　文/应玉明

　　“买下沃尔玛”，将中国的制造业和全球最好的销售网络结合在一起，从直观逻辑上 看，是一个比较说得通的设想。

　　不过，管理大师彼得·德鲁克指出，全世界每年进行着成千上万宗收购兼并，大部分的并购都是从美丽的愿望出发，却以失败而告终。其中最主要的原因，是收购者过分陶醉在“自恋式”的主观幻想之中，没有客观地对自己的收购战略和被收购企业的经营文化进行充分的评估。

　　买下沃尔玛 成功概率微乎其微

　　沃尔玛的成功，很大程度上是由其企业文化和经营策略决定的。沃尔玛的主要的企业文化和经营策略，可以简单归纳为三点：第一，尊重个人——这也可以说是美国文化的根源；第二，以最低的价格为客户提供优良产品；第三，追求优异——沃尔玛的创始人坚信，市场价格永远没有达到应该低的那么低。

　　在这样的企业文化长期熏陶下，沃尔玛管理层和员工习惯性地会尽一切努力压低供应商的价格，以满足全世界消费者的利益，从而实现沃尔玛的股东价值。客观上看，这可以说是沃尔玛对中国制造商的一种“剥削”。

　　如何避免或减缓这种“剥削”？主张通过持有沃尔玛15%左右的股份来控制和影响沃尔玛，似乎是一种可行的对策。但实际上，这一收购目的和沃尔玛的基本经营策略本身是相互矛盾的。

　　中国收购者的这种战略动机，说白了，就是想通过“损害”沃尔玛其它85%小股东和沃尔玛企业的整体利益，来争取中国制造业的利益。但由于这一收购动机根本就不符合沃尔玛其它股东和员工的利益，只要中国收购者公布收购消息，很可能会马上引发沃尔玛管理层对收购者的抗拒心理。一旦收购者和被收购对象的管理层出现这种敌对状况，被收购方的管理层为了维护自己的利益，通常会使用“毒丸”或“修改章程”等手段阻止收购者控制企业。总体上说，中国收购者试图通过购买沃尔玛15%左右的股权来控制沃尔玛，成功的概率微乎其微。

　　假如“奇迹”真的发生，中国收购者通过不懈的努力，终于促使沃尔玛的管理层和员工愿意放弃他们固有的企业文化和经营策略，臣服于中国收购者并为中国制造商的利益服务。那么新的沃尔玛就不再是原来的沃尔玛。丧失了沃尔玛灵魂的新沃尔玛，虽然名字上还是沃尔玛，本质上却变成了中国的百货商店。

　　依笔者之见，中国制造商如果真的希望通过收购国际销售网络来拓展市场，倒应该考虑收购一些和自己惺惺相惜的销售网络。收购了这样的销售网络，才有较大可能将其成功整合成为自己服务的销售网络。从这个意义上看，TCL收购法国的Thomson，战略上基本正确。

　　外汇储备投资沃尔玛有意义

　　相比“买下沃尔玛”为我所用的理想，笔者倒比较赞同将“买下沃尔玛”部分股票作为投资的一种可能选择。中国政府也可以动用一些外汇储备，抱着普通投资人的心态，以合理的价格买进一些沃尔玛的股票。

　　目前中国政府拥有超过6000亿美元的外汇储备。而我们一贯的做法是：将庞大的外汇储备以购买外国债券的形式借给其它国家；同时，我们又积极引进外资，让外国人来我国赚取高于借贷利息的投资回报。如果我们把两件事情串在一起看，等于我们中国人把6000亿美元以年息5%左右的利率借给外国人，让外国人拿这笔钱投资中国赚取平均10%以上的年回报(一般来说，国际投资人只有认为至少能获得年10%以上的长期回报时，他们才会到中国来投资)。30年以后，外国人需要还给中国人约2.6万亿美元；而外国投资人在中国的投资资产却可增值到10万亿美元以上。一旦外国投资人将10万亿美元的资产变现，中国人就需要“倒贴”7.4万亿美元。

　　要避免或减缓这种倒贴，其中一个方法就是，我们也将这6000亿美元投资在高回报的股权资产上。

　　而以合理的价格投资在沃尔玛这样的企业上，除了能获得较稳定的年均10%以上的高回报外，还可起到一个对冲效果。即沃尔玛对中国制造商的“剥削”越厉害，中国沃尔玛的企业价值就会增长得越快，我们持有的沃尔玛股票也相应升值。30年后，如果中国沃尔玛要套现，我们就卖沃尔玛的股票来还钱。

　　要解决中国制造业的恶性竞争问题，笔者认为主要原因不在于“天花板”或“地板”，而在于中国的投资和融资体系存在根本性的问题。如果没有一个有问题的投融资体系来长期支持某些亏损企业过度投资，中国的制造业哪有可能长期恶性竞争？

　　(作者为北京光华管理研修中心EMBA班兼职教授）