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) 联想的未来会怎样
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柳传志：我们在规划国际化道路的时候，实际上考虑了三种情况。一种就是自己发展品牌；第二种兼并一个规模小一点的外国公司；第三种就是与IBM合作。前两种我们尝试了，但后来都放弃了。因为根据自己的情况，我们觉得能接下IBM的业务，而且能一步做上去。
谈判成功，但那是万里长征第一步，后面的工作最起码要两到三年才能看出分晓。
此刻我们讲自己是五百强，别人也不信服的，你必须要在两年之内一切都能够井然有序。在这个时候，我们的利润、营业额等等和原来的设想一致，这才能说明是成功的。
联想品牌
18个月后正式推出
《新京报》：联想拥有5年的IBM品牌使用权，5年以后怎么办？
柳传志：在品牌的问题上，大的路线是这样的，前18个月，我们完全使用别人的品牌，在使用别人的品牌的时候，要保证这个产品完全跟要求是一致的，使得客户本身不要流失。但是18个月以后就开始介绍联想的品牌，在人家接受了这个公司以后，试试看能不能接受这个品牌。就在这个品牌实行的过程当中，正好是2008年的奥运会，联想是TOP的赞助商，借这个机会会大量宣传联想的状况。
联想模式不能复制《新京报》：你认为联想的这种国际化方式具有推广意义吗？
柳传志：我觉得不是这样的。由于中国的社会本身是计划经济向市场经济过渡的一个状况。尽管现在整个社会偏重于向市场经济方面，但还是有很多因素的。比如说外汇跟人民币的关系等等，这些东西都是变化的因素，在这种情况下，中国企业往哪儿走，确实没有一个固定的模式。国际上的收购案例只有40％是成功的，更不要说一个发展中的国家去收购一个大规模的外国企业。
咱们这次是不是可复制的，我觉得要看具体的情况，因为这次联想的并购体现了几点，一个联想毕竟有很强的经济实力，12.5亿本身，联想的经济实力体现在本身手里面有现金，第二个有很好的融资能力，以前没贷过款，银行很愿意借钱，第三个原来自己的市值比较大，配新股的时候撑得住，因此这是第一个能力。
第二个能力就是到现在联想的管理方式和国际的管理方式相当接近，因此在磨合的时候，双方沟通的时候，不会花太大的成本，不然的话，互相工作的语言都听不懂，这是很难磨合的。
像这些东西在并购的时候，或者从宏观的方面能够看清楚的。因此当企业不具备这样的能力的时候，不具备这种基础的时候，可能会出现别的问题。
第二部分：发展需要下的扩张的风险
成长的中国企业需要寻找利润增长点，在中国市场已经不能满足的情况下，“国际化”是必然选择，于是有了TCL收购汤姆逊彩电业务，有了华立收购飞利浦CDMA业务……但并不是人人都可以成为惠普。
以前的失败是因为没有想清楚
《新京报》：这不是联想第一次通过资本来解决产业发展问题，如何保证这一次会有不一样的结果呢？
柳传志：前几次的并购做得不成功，为什么这次项目这么大，我们反而能成功呢？敢于冒这个风险，是因为我们这一次把问题想得很清楚，也很细致。
前几次的并购，除了时机方面的问题，领导人精力也不够，没把问题想清楚。例如在多元化并购过程中，杨元庆精力不够，又没有一个好的决策支持机构，很多事情下决心的时候想得不清楚，在做的过程中想得也不是很清楚，这就造成了不能专一的后果。
这次确实吸取了经验，联想集团高级管理层分两条线作战，主线上是当前的中国PC市场，另一条线就是马雪征、乔松做的专门推进工作。每件事情想清楚以后，效果就会好得多。
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