新京报:联手IBM国际化对于联想是一种回归(3) | |||||||||
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http://finance.sina.com.cn 2004年12月15日 08:53 新京报 | |||||||||
柳传志:我们在规划国际化道路的时候,实际上考虑了三种情况。一种就是自己发展品牌;第二种兼并一个规模小一点的外国公司;第三种就是与IBM合作。前两种我们尝试了,但后来都放弃了。因为根据自己的情况,我们觉得能接下IBM的业务,而且能一步做上去。 谈判成功,但那是万里长征第一步,后面的工作最起码要两到三年才能看出分晓。 此刻我们讲自己是五百强,别人也不信服的,你必须要在两年之内一切都能够井然有序。在这个时候,我们的利润、营业额等等和原来的设想一致,这才能说明是成功的。 联想品牌
《新京报》:联想拥有5年的IBM品牌使用权,5年以后怎么办? 柳传志:在品牌的问题上,大的路线是这样的,前18个月,我们完全使用别人的品牌,在使用别人的品牌的时候,要保证这个产品完全跟要求是一致的,使得客户本身不要流失。但是18个月以后就开始介绍联想的品牌,在人家接受了这个公司以后,试试看能不能接受这个品牌。就在这个品牌实行的过程当中,正好是2008年的奥运会,联想是TOP的赞助商,借这个机会会大量宣传联想的状况。 联想模式不能复制《新京报》:你认为联想的这种国际化方式具有推广意义吗? 柳传志:我觉得不是这样的。由于中国的社会本身是计划经济向市场经济过渡的一个状况。尽管现在整个社会偏重于向市场经济方面,但还是有很多因素的。比如说外汇跟人民币的关系等等,这些东西都是变化的因素,在这种情况下,中国企业往哪儿走,确实没有一个固定的模式。国际上的收购案例只有40%是成功的,更不要说一个发展中的国家去收购一个大规模的外国企业。 咱们这次是不是可复制的,我觉得要看具体的情况,因为这次联想的并购体现了几点,一个联想毕竟有很强的经济实力,12.5亿本身,联想的经济实力体现在本身手里面有现金,第二个有很好的融资能力,以前没贷过款,银行很愿意借钱,第三个原来自己的市值比较大,配新股的时候撑得住,因此这是第一个能力。 第二个能力就是到现在联想的管理方式和国际的管理方式相当接近,因此在磨合的时候,双方沟通的时候,不会花太大的成本,不然的话,互相工作的语言都听不懂,这是很难磨合的。 像这些东西在并购的时候,或者从宏观的方面能够看清楚的。因此当企业不具备这样的能力的时候,不具备这种基础的时候,可能会出现别的问题。 以前的失败是因为没有想清楚 《新京报》:这不是联想第一次通过资本来解决产业发展问题,如何保证这一次会有不一样的结果呢? 柳传志:前几次的并购做得不成功,为什么这次项目这么大,我们反而能成功呢?敢于冒这个风险,是因为我们这一次把问题想得很清楚,也很细致。 前几次的并购,除了时机方面的问题,领导人精力也不够,没把问题想清楚。例如在多元化并购过程中,杨元庆精力不够,又没有一个好的决策支持机构,很多事情下决心的时候想得不清楚,在做的过程中想得也不是很清楚,这就造成了不能专一的后果。 这次确实吸取了经验,联想集团高级管理层分两条线作战,主线上是当前的中国PC市场,另一条线就是马雪征、乔松做的专门推进工作。每件事情想清楚以后,效果就会好得多。 [上一页]  [1]  [2]  [3]  [4]  [5]  [6]  [下一页]
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