新京报：联手IBM国际化对于联想是一种回归(2) | |||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2004年12月15日 08:53 新京报 | |||||||||
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柳传志：联想董事会是很紧张，担心地方主要是风险怎么控制，还有一个股份被摊薄了以后是不是确定有足够的利润增长，保证我们饼做大以后能多分。 我觉得关键思路清楚。 想清楚了做这个事图什么，必须从远处先看清楚。因为很多事情，一抓住细节以后，反而它就容易失去了总体的指导思想，那么在寻找发展空间的时候，比如国际化走出去以后，我们需要什么呢？ 需要品牌，需要市场，需要人才，需要技术等等。我们再来看跟IBM合作，到底能不能得到这些东西，有多少风险，我们要付出多少的代价，把宏观的东西要
宏观的东西看明白以后，才是定价到什么底线以外，用什么样的交易价格，我们未来的组织的结构是什么样，董事会怎么构成，CEO怎么选取，双方能不能有共同语言…… 这次合作，我们充分准备了。在做重大的谈判或者在做重大的决策之前，杨元庆和他的高级管理层和顾问队伍，以及他的企划组织了支持小组，然后对每件大的事情都进行过深入的研究。 今天看来所有的媒体和投资人提的问题，应该说都完全是在预料之中，所以在这种情况下，就不会出大的漏子。 这一次谈判价格等等，联想集团的高级管理层火候把握得合适。 别人不专注的业务未必不是好业务 《新京报》：有人说IBM把过去给了联想，把未来给了长城，你如何看待这一问题？ 柳传志：IBM单独做的时候没有利润，为什么和我们合作就能出来利润呢？我们在进行深入调查后了解到，IBMPC部分的毛利润高达22％，联想的毛利稳定在14％，其他的竞争者毛利大概都在10％左右。联想14％有利润，IBM22％没有利润的原因在于成本大，主要的来源是总部的摊销。 IBM愿意把它分出来专注做其他的业务，至于这块分出的业务好还是不好，有一个例子，IBM分出来的大容量的磁盘，到了日立现在做得非常好；第二块是制造业，现在也独立，也很好；还分出一块打印机，这三块都是非常之好。所以不能说IBM不专注、不做的业务就不是好业务，像联想专注PC业务以后，甩出来的服务业务一样都是好业务。 再有一点，就是合作以后，会有很强的合同效应，典型的就是关于供应链方面。采购上，我们在跟他们进行交流的时候，发现他们采购的单子之中，有的器件价格远高于我们，而我们这儿有的器件价格远高于他们，如果在采购之后，不但量大了，价格会低，这块会体现在净利润上，这也就是海外投资人对这件事情的看法。 两三年后见分晓 《新京报》：跟IBM的谈判很成功，价格这么低，你认为联想最主要的筹码是什么？ 柳传志：最主要的是IBM要把PC这块分出来，这是它的战略行为；而且它非常愿意分给中国的企业，因为它对中国市场有要求，尽管当时有其他企业跟踪谈判，但它们的CEO希望跟我们战略合作。外界环境是我们主要的筹码。 《新京报》：跟IBM合作是联想国际化的捷径？ [上一页] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [下一页]
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