嘉士伯卷土重来

　　另一个嘉士伯

　　12年后卷土重来，中国的啤酒市场已与嘉士伯当年来时全然不同，它也必须改变自己

　　近一段时间，陈耀忠明显增多了到北京和成都出差的次数，为了把嘉士伯 (Carlsberg)的“冰纯”(Chill)啤酒推向内地市场，他不得不花更多的时间来回在这两个城市的KTV和 酒吧穿梭，不断和新客户谈判。作为嘉士伯啤酒厂(香港)有限公司的中国区总经理，他心里清楚，要让日渐成熟的中国市场接受这个陌生的新产品，必须得下更多的功夫。

　　这和他前一段时间相对清闲的工作形成了鲜明的对比，在2000年8月，公司由于连续亏损，不得不把所持嘉酿(上海)啤酒有限公司75%的股权卖给国内的青岛啤酒后，嘉士伯一度退守到了惠州——这家丹麦啤酒巨头当时在中国唯一的生产基地。

　　4年之后，嘉士伯又回来了。

　　你无法两次踏入同一条河流。2004年的中国啤酒市场，和12年前嘉士伯刚来时已全然不同。在全球排名领先于嘉士伯的啤酒巨头已悉数进场：比利时英特布鲁公司(Interbrew)针对中国市场推出“贝克”啤酒，而美国的安海斯-布希(Anheuser-Busch)、荷兰的喜力集团(Heineken)在各自加强 “百威” (Budweiser) 和“喜力”的销售力度后，区域市场的份额都有所上升，甚至中国的青岛啤酒以及华润啤酒也在近期推出了一系列高档啤酒。

　　这远远不是眼下正在中国上演的外资啤酒大战的全部。除了树立自有品牌，对中国本土品牌的收购也愈演愈烈，今年夏天的哈啤争夺战(参加本刊2004年6月号“哈尔滨的诱惑”)便是外国巨头在中国争夺市场的一幕豪华演出，而在此之前和之后，所有的巨头都已在忙着攻城掠地：

　　目前，安海斯在中国持股的啤酒企业包括百威、青岛、哈啤和金星，SAB持股49%的华润雪花啤酒拥有遍及全国的39家啤酒厂，约占市场份额12%，英特布鲁在中国参控股的企业已达16家，市占率9%。作为全球“第五大”，嘉士伯也没有闲着，它在中国西部市场已完成一系列收购，在该地区平均占有30%的市场份额。外国啤酒巨头大举进入中国市场的势头已锐不可挡。

　　此时“回来”的嘉士伯，又会有怎样的命运？“现在下结论还为时尚早，不管谁将成为中国NO.1的外资啤酒，我们都已经做好了持久战的准备”，这个打扮时尚、看起来依然年轻的总经理充满自信地对《环球企业家》说。

　　“销声匿迹”

　　对嘉士伯来说，做出卷土重来的决定其实并不容易，因为数年前的失败经历曾让公司一度对中国市场心灰意冷。

　　1992年，嘉士伯选择与广东惠州啤酒有限公司建立合资公司的形式进入中国，并把第一步重点放在华南市场，当时嘉士伯的投资总额为5300万美元。1995年，嘉士伯在国家对啤酒行业已无保护、鼓励或限制政策的情况下，进一步收购了中方99%的股份，并把年产量提高到了7万吨。1996年，嘉士伯为了开拓华东市场，又与上海松江经济技术开发建设总公司合资成立了嘉酿(上海)啤酒有限公司，持股比例达95%。

　　在完成布局后，嘉士伯开始主推两种产品——“嘉士伯啤酒”和“龙八啤酒”，当时公司的计划是，用“嘉士伯”打开华东和华南的高端市场，而“龙八啤酒”覆盖华南的中低端消费者。

　　尽管这种“先投资建厂，后推广产品”的做法在现在看来毫无新意，但在当时的外资啤酒公司中却不多见，一些知名的跨国公司比如喜力、安海斯，出于全球策略的考虑，更倾向从其他国家的生产基地进口产品。因此能给消费者带来更多新鲜感的“嘉士伯啤酒”一经推出，就很快成为抢手货，而“龙八啤酒”也因为包装新颖，“在四周卖得很好”，曾为华南不少啤酒公司做过咨询的深远顾问公司董事长杜建君回忆说。

　　但是好景不长，在其他对手也陆续建立中国生产基地后，“嘉士伯啤酒”的市场份额开始节节败退。1997年，“嘉士伯啤酒”在华东和华南地区的市场份额曾分别达到25%和30%左右，而1999年则下降为9%和16%，“原因并不在于嘉士伯的生产能力不行，而是市场推广跟不上”，杜建君说，因为在业内人士看来，嘉酿(上海)啤酒有限公司年产10万吨的水平在当时外资啤酒厂中数一数二。

　　失分还是在对市场反应迟缓上，比如经销商希望在促销活动上和“百威”一决高下，但却要通过广州的分公司转到香港的亚太区总部批准，甚至一些大的项目要到丹麦总部过目，往往在拿到经费后，对手已经轰轰烈烈地搞完了活动。

　　在定价策略上，嘉士伯也显得过于自信，在一些高档店面，绿色的小瓶装卖到了30元甚至更高，而当时一般消费者的概念中，15元就已经是很高的价位了。

　　至于“龙八啤酒”，虽然走的是低价路线，但不幸的是，1998年前后珠三角地区的啤酒厂家爆发了恶性价格大战，与随时可以自己决定价格的本地厂家相比，“龙八啤酒”的降价也需要经过广州分公司甚至香港总部的批准，时间自然慢一拍。再加上各省市地方保护主义严重，“龙八啤酒”也没有在广州和惠州以外的城市有所突破。久而久之，市场份额从1996年的23%降到2000年的7%左右。

　　曾经高歌猛进的嘉士伯，一时之间完全陷入被动，“再加上此时公司忙于在全球其他地区进行并购”，一位后来离开了嘉士伯中国区的原来高层说，“总部逐渐对投入较多但回报最少的中国地区失去了信心”，因此在考虑再三后，总部终于在2000年决定放弃看不到盈利前景的上海生产基地，并停止生产“龙八啤酒”。

　　这一段历史后来在嘉士伯内部甚少被提及，而总部也是用“战略退守”的字样来形容，但是在2004年2月，嘉士伯兼并挪威啤酒与饮料制造公司Orkla ASA，并决定在全球推出“冰纯”以对抗其他啤酒巨头后，董事会还是不得不重新检讨其中国战略。

　　激烈的争论在内部展开，一些新董事由于对“冰纯”没有确切的把握，而倾向于套用以前的市场方案，但在听取陈耀忠等中国区管理层的汇报后，最终同意放手一博——希望在香港的中国区员工更加主动积极的接近内地市场，同时决定聘请对中国啤酒行业熟悉的实力传播为其制定推广方案。

　　过去的已成为过去，现在，陈耀忠显然希望通过他的努力让手中的浅绿瓶装“冰纯”帮嘉士伯重新夺回市场。在嘉士伯看来，新产品将更有竞争力，和其传统的绿瓶装产品相比，在外形包装上也更加时尚，而口感也更加纯正。

　　背水一战

　　眼下，陈耀忠无疑是被总部寄予厚望的人。他毕业后就一直在嘉士伯工作，对市场销售有丰富经验。为了克服市场反应迟缓的症结，他首先把一部分香港销售人员派到了广州的分公司，以便和当地的经销商更频繁接触，同时也开始密切关注被视为“头号敌人”的美国安海斯公司——其“百威啤酒”和“百威冰啤”是2003年中国市场高档啤酒领域销售额最高的品牌——以随时根据对手的变化调整策略。

　　在获悉今年“百威”将冠名赞助英国流行歌星艾尔顿.约翰在上海的演出、并大幅增加户外广告预算后，陈耀忠选择把宣传重点放在了北京，嘉士伯“冰纯”啤酒的广告开始大量出现在北京的公交车身和地铁站内。这“不仅避开与百威在同一地区竞争，而且还形成了一些侧面围攻”，德记洋行的原销售经理王亮说。德记洋行是“百威啤酒”在北京的主要经销商之一，据他观察，由于嘉士伯的宣传策略，已经有部分华东地区的二级分销商主动来向嘉士伯要货。

　　在渠道建设和维护上，陈耀忠也加强了力度。虽然和所有外资啤酒推广新品的措施一样，嘉士伯第一步也是增加相当数目的经销商，但嘉士伯还是对他们采取了更多的支持措施。北京东豪贸易公司是嘉士伯在北京地区最大的分销商之一，虽然同时也在代理喜力、科罗娜等外资品牌，“但嘉士伯的灵活性是最大的，比如在拿货时，拿得越多，折扣就越低，而其他厂家则不会有这么低的折扣”，该公司的一位销售经理说。

　　而对那些代理传统绿瓶装嘉士伯啤酒的代理商，陈耀忠则采取安抚措施，允许他们自由选择是否同时代理新旧产品，并保证不会发生“窜货”现象，“这给不少老经销商吃了一个定心丸，目前还没有任何一家经销商来表示不满”，陈耀忠说。

　　为了改变从前零售终端对嘉士伯有诸多抱怨的情况，公司的销售人员也放下架子，开始主动和酒吧、KTV和超市进行沟通，陈耀忠自己就是一个例子，他在跑了多次北京和成都后，明显感觉到了内地和香港的市场区别，“香港的酒吧会直接和你谈生意，而北京的酒吧会先和你侃大山”，他笑着说，“我已经得到他们信任了”。

　　在一些细节上，嘉士伯甚至还设计了一些讨巧的小玩意来加强促销，比如在KTV配售了让人耳目一新的八面骰子，在酒吧则设计带有开瓶器的冰桶，以便顾客随时都能DIY开酒。这些贴近市场的做法让嘉士伯赢得了不少消费者，在新生代市场监测机构最近发布的关于啤酒市场的报告中，“冰纯”因为近期一系列积极的推广措施而成为高档啤酒市场份额第三的品牌，排在“百威”、“喜力”之后，而原绿瓶装的啤酒也受带动作用，在北京市场的销售增加了3个百分点。

　　无心插柳

　　看起来，嘉士伯已经让新产品站稳了脚跟，而它在西部地区的一系列收购，也让公司逐渐有了把握庞大而又复杂的中国市场的底气。

　　2003年6月10日，嘉士伯以2626万美元的总价收购云南大理啤酒集团的全部股权并承担相应的债务；今年2月，嘉士伯联合伟东太平洋有限公司与西藏发展(000752)签署三方协议，成立西藏拉萨啤酒有限公司，并计划在今后几年出资约1.2亿元人民币持有该公司的50%股份；同月，嘉士伯与地处西北的兰州黄河(000929)定下合约，出资约1.4亿元与后者成立股权各半的合资公司。10月，嘉士伯又收购了新疆乌苏啤酒有限责任公司34.5%的股份。而此前，做为试探性措施，嘉士伯曾在2003年1月以8500万人民币从浙江开开集团手中买下昆明华狮啤酒有限公司的全部股份。

　　尽管从形式上看，嘉士伯用收购来抢占当地低端市场的做法和其他跨国巨头没什么两样，但因为嘉士伯选择了对手们甚少涉足的西部地区，不仅错开了竞争，而且也轻而易举地拿到了潜力巨大的西部市场的占有率，据业内人士估计，在西北和西南地区，嘉士伯旗下的品牌平均占领了30%左右的市场，“嘉士伯这种做法很独到”，华润啤酒的副董事长康舒怀承认。

　　不过，嘉士伯在最初确定并购战略时，并没有把西部市场做为主要考虑的对象。

　　2001年，随着市场的逐渐放开，国内啤酒行业开始经历由国际啤酒公司主导的整合趋势，而嘉士伯也开始在全国寻觅产量低于20万吨，但在当地属于龙头的啤酒企业。当时手头谈判的除了大理啤酒外，还有东部地区的一家啤酒厂，而嘉士伯实际更倾向后者，但价格一直没有谈拢。就在此时，云南省政府恰好发文，要求对不涉及国计民生、不影响经济安全的行业，原则上不再搞国有独资企业，已经参股或控股的国有资本也要逐步退出，大理啤酒即是其中之一。

　　受这个利好消息的刺激，嘉士伯内部专门负责并购的小组很快把工作重心转移到云南，并在云南省政府提出了适合的收购价后立即成交。此举一次性让嘉士伯接收了云南省啤酒市场47%的份额，再加上昆明华狮啤酒的占有率，嘉士伯突然发现，自己几乎在一夜之间拥有了云南的半壁江山。

　　尝到这个甜头后，嘉士伯才开始调整收购策略，把目光聚焦在西部其他地区，而此时公司也发现西部的啤酒厂，其效益和股权结构相对简单，没有太复杂的地方利益纠葛，因此后来对“拉萨啤酒”和“乌苏啤酒”的收购，都是先通过与政府有关部门谈判，在得到允许后开始与企业充分接触，过程都颇为顺利。

　　在陈耀忠看来，嘉士伯已经初步完成了在中国市场的再次布局，而且也得到了总部的肯定，一些全球高层在其他国家和地区进行项目收购时，也会参考中国的经验。

　　接下来的任务是，对这些要么部分控股，要么全盘接收的中国企业进行整合。嘉士伯的思路是，通过提供生产线设备和管理方案来参与经营，而不会在产品包装上贴上“Carlsberg”的标志。但做为嘉士伯集团的一员，香港总部每年的例会都会邀请这些被控股企业的高级管理层参加。

　　(文/《环球企业家》□ 本刊记者 项文|文 出自：2004年11月 总第104期)