好合篇 共同的生存哲学

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　　中国式联姻之宝马VS华晨

　　文.本刊记者 吴仕逵

　　快感指数：★★★★☆ 心语：“华晨的管理层具有国际化素质，和我们有共同语言。”——赫穆特.庞克

　　现在的车市上，华晨宝马推出的新车获得成功。金融贷款计划也如火如荼。然而一年前，当宝马集团董事长赫穆特.庞克和华晨中国汽车控股有限公司董事会主席吴小安的双手才握在一起，宣布宝马将在中国制造时，就有汽车专家泼冷水：“华晨与宝马合资协议的背后只是一个宝马组装厂的诞生，意义不能高估。”

　　协议规定：合作期为15年、注册资本到2005年达到四点五亿欧元，双方股东各持有公司50%的股份，年产目标3万辆。

　　三年“爱情长跑”

　　宝马考察了15家中国汽车厂商，最后才选定华晨作为合作伙伴。他们首先看重的是华晨人。赫穆特.庞克说：“华晨的管理层具有国际化素质，和我们有共同语言。”

　　那时，华晨董事长吴小安41岁，总裁苏强37岁，财务总监何涛最年轻，31岁，华晨高层领导平均年龄仅为35岁。华晨1992年已在美国上市，成为国内第一家海外上市公司；1999年又在香港成功上市。按汽车专家的话说：“华晨汽车和宝马确实有许多共同的市场哲学。”

　　华晨的生产设备也让宝马眼睛为之一亮。当时，中华轿车项目正处在设备安装阶段，四大工艺均为德国制造，冲压是舒乐的，焊接是库卡的，喷涂是多尔的，总装是申克的。这条投资40亿元构建的高自动化生产线，让宝马吃了定心丸。专家指出：“这也正是华晨在国内50多家申请合作的汽车厂家中脱颖而出的原因。”。高技术设备是保证一流质量的前提。

　　但谈判一谈就是三年。中方代表、华晨宝马高级副总裁李东辉透露谈判经过几个回合的交锋，双方本着使合资公司利益最大化的愿望最终达成了合作意向，“最后的结果中方比较满意。”

　　由于是50对50的股权结构，在董事会结构和管理层的组成上，矛盾最多。最后协商的结果是，中德各出六名董事，共同聘请一名独立董事，既不是华晨也不是宝马的人。专家认为：“这是一个创新，国内其他公司没有这样做的。”

　　尽管谈判很艰苦，但是分歧一开始就摆面上，没有留下什么隐患。

　　举案齐眉

　　一年多推出五款车，并且全部共线生产很快出现盈利，这在汽车企业中不多见。注册会计师出身的李东辉首先将之归功于成本控制。

　　财务控制得以实施，李东辉认为源于内部的制衡机制。合资公司里，总裁、生产副总、销售副总是德方担任，财务副总、人事副总及负责政府事务的副总是中方担任。

　　实际上，财务问题应该是财务副总说了算，但并不意味着华晨说了算。李东辉在作财务决策的时候，按照整个公司的利益、目标、程序来做，而重大决策，如融资多少，得由整个管理层来决定，“不是说华晨要我做什么我就做什么，我为合资公司负责，华晨宝马的利益高于一切，不是替华晨来管财务。”

　　总裁CEO当然是一把手，是德国宝马派来的管理者和代表。李东辉是高级副总裁兼CFO，是中方的最高代表。两人之间是否达成共识，对于企业最终的决策影响重大。在绝大多数时候，自然有不同意见，但是双方总是从企业长远发展角度，做出最佳选择。

　　有了这样的氛围，宝马的品牌含量得到了保证。采购方面，宝马在全球各地的零配件供应商已经在中国建立了一些合资公司。所谓国产部件，仅仅指从这些公司采购的零部件。质量与宝马全球一样。也就是说，“在中国生产的宝马轿车，不是中国的宝马，而是世界的宝马。”

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