评论：美团为何关闭充电宝与便利店业务？

　　美团为何关闭充电宝、便利店业务？

　　来源：南方都市报       作者：方军

　　11月初，刚刚获得40亿美元融资的美团出人意料地宣布，停止“松鼠便利店”和“共享充电宝”等项目的运营。多数人对美团这两个业务并不了解，甚至在它们被关闭时才第一次听说。但是，线下便利店和共享充电宝是当下的所谓互联网“风口”，美团的动作难免让人想问，“风口”还在吗？美团选择正式宣布关掉这些它自称的“探索业务”，而不是像多数公司惯常的做法那样高调发布低调关停，亦是让人关注的原因。我们这里则从业务讨论延展开，试图关注一个话题，互联网平台如何扩张？

　　“太多人关注边界，而不关注核心。”美团创始人王兴之前的这句话曾引发业界广泛讨论，原因就在于一种强烈对比：在外人看来，美团似乎是一家略带野蛮但也颇为成功地扩展自己业务边界的公司，从到店餐饮到外卖、从电影票务到酒店机票，而美团和王兴则认为自己的核心是明晰的，比如他说，“只要核心是清晰的——— 我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。”“现阶段美团点评是一个扩张的状态。”

　　美团把自己的很多尝试视为“探索业务”，“探索”应当是与“开发”对应的词，既然是探索业务，不成功便关闭逻辑上便顺理成章。从公开信息看，美团的便利店和充电宝业务在关闭时所涉及的转岗员工分别为11名和14名，从人数看的确处在探索状态。其实，美团内有多个共享充电宝尝试，酒旅事业群的充电宝业务仍在运作。美团高级副总裁王慧文在宣布关停的内部邮件中还透露，之前美团已经启动和关闭过早餐外卖、排队机、Wi-Fi等数十个探索业务。而在早期，美团团队成功做出后来被收购的校内网前，也有接近10个不成功的尝试。很多人也知道，在创建美团之前，这个团队还有社交网站海内网和类微博网站饭否等尝试。

　　这种业务探索和成功概率或许一直是王兴、美团身上的标签。2014年，李志刚撰写的王兴传记书名选的正是借鉴自优衣库创始人柳井正的《九败一胜》，而柳井正在历经辉煌之后的自传标题则是《一胜九败》。王慧文的内部邮件也将人们引向了如何判断业务成败和成功概率。但我觉得，从美团关闭业务，我们看到的不仅仅是概率或业务成败如何判断，而可以看到互联网平台发展的一些规律。

　　观察互联网平台，我们发现一个典型的现象正是在美团身上看到的：依托于自身平台，推出众多新业务，这些业务有的成功、有的失败，但它们始终都在扩展业务边界。平台级企业能以较低代价尝试新业务，代价要比纯产品型公司低得多，反过来，如果自身业务被竞争对手或新公司侵入可能带来较大代价，两相对比之下，选择就很明晰了。

　　离我们远的有，谷歌曾推出众多冠以测试版（Beta版）的业务，Gmail电子邮件是其中少数的成功者。离我们近的，和美团一样是新晋平台级公司的今日头条也在广义资讯内容市场不断尝试，推出类微博的微头条、短视频火山视频、类似知乎的社交问答等四处出击，据说它也可能推出当下热门的知识付费产品。某年，今日头条、美团、滴滴三家新兴平台级公司创始人一起做了一个对谈，从此三家获得了一个类似BAT的缩写词“TMD”。其中的滴滴也依托自身平台扩展到包括出租车、专车、代驾多种出行业务，并以投资ofo小黄车的方式参与共享单车出行业务。

　　依托自身平台的力量，推出众多业务的坏例子和好例子都是腾讯。在2010年之前，腾讯做遍各种可能的互联网业务，成为业界“公敌”。但在2010年与360的“3Q大战”之后，在内外冲击之下，腾讯升级成为一个新层次的平台级公司，也就是开放平台，它先是将自身能力开放给合作伙伴，然后又因为有了微信而开始把能力开放给小型公司与个人自媒体，形成现在以连接、赋能为标志的状态。对比而言，或许是自身业务特征的原因，从一开始，阿里巴巴的相关业务如阿里巴巴B2B、淘宝、天猫、支付宝、阿里云都直接是开放平台的平台级公司模式，它们的业务是依托赋能合作伙伴、小型公司以及个体卖家。

　　对开放平台的平台级公司，战略焦点也发生了变化，焦点不再是推出新的业务，而是如何扩展能力、开放能力和推出新的子平台。在产品型公司、平台级公司、开放平台这谱系中，看现在美团的扩张和调整，它尚处在后两者之间的区间。但不容否认的是，如今估值300亿美元的它是最有机会成为开放平台的中国互联网平台级公司之一。（作者系专栏作家）