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跨步海外须听清前奏
——专访中国社科院研究员、华商研究中心主任康荣平
文｜本刊记者 许隽隽
四川腾中重工收购悍马的案例几乎成为了2009年第三个季度以来，最吸引眼球的话题。虽然期间频频传出收购陷入僵局的消息，但艰难挺过 “舆论关”之后，10月9日“腾中买马”终于在底特律签署了最终出售协议，进入最后的审批环节。
放下此次收购能否最终成功的诸多悬念不议，由此不难看出，伊始于八十年代的中国企业“走出去”的模式，已经在30年间发生了重大的逆转。“海外并购的地位在经济全球化之后发生了一个质的变化，之前我也没有想到中国企业会在这么短的时间里发展到以海外并购为主要形式。” 中国社科院研究员、华商研究中心主任康荣平说道。
在新一轮的海外并购热潮中，“腾中买马”被赋予了“标志着民营企业走向成熟”的希冀，但这仅是整个并购热潮涌动的缩影。怎样判断中国企业是否具备了海外并购的能力？什么是海外并购的“中国式教训”？决定海外并购成功与否的关键因素是哪些？作为中国第一批研究企业“走出去”的学者，康荣平将对这些一一作答。
“今天很多中国企业进行海外并购时，还在不同程度上犯同样的错误”
《融资中国》：海外并购现在已经成为国内市场的“关键词”，在您看来是否有过热的现象存在？
康荣平：这也是经济全球化导致的结果——跨国公司正在成为企业的一般形式。60年代，全球对外直接投资当中海外并购占到40%左右。而现在每年在全球对外直接投资当中，海外并购占到80%以上。在这样的大环境下，不难解释中国为什么“走出去”的时间不长，但是海外并购上升为主要形式所用的时间比日韩都要短。
2004年是中国企业海外并购的拐点，由于加入WTO之后的压力，使得海外并购在对外直接投资总额的比例迅速往上走。2002年之前，中国企业选择并购形式进行海外投资最多只有10%左右，但在2004年一下上升到了30%，2005年达到了50%，而这几年一直都是在30-50%之间，去年又达到50%。日本企业早在二战后的初期就开始的对外直接投资中，至今这个比重能达到50%的年头屈指可数。
但是我们同样也要看到在全球海外并购中，大多数都是发生在发达国家之间，而东亚地区海外并购的成功率并不高，尤其是东亚国家对欧美企业并购案例的成功率更低，并购难度非常大，这对国内的企业来说提出了一个很高的要求。
《融资中国》：中国企业海外并购主要面临的问题是什么？
康荣平：全球化的环境已经变了，根本给不了你时间慢慢去做。日本开始“走出去”的环境最好，因为二战后全球市场的主要表现是空隙特别大，给了日本企业充足的时间来进行渐进型发展，但是中国企业现在根本没有这个时间。
60年代末，全球跨国公司在海外的机构是2.7万，这个可以看做是日本企业走出去的参考数据，而今天这个数据是81万，也就是说中国走出去的时候面临的大环境完全变了，所以你完全模仿日本的模式是不行了。
所以中国企业必须尽快掌握海外并购的能力，但这并不是一个企业个体性的行为能够完全解决的，而是与整个社会相关资源的能力息息相关。中国企业现在很弱，同时能够利用的外部本土资源也很弱。目前国内比较成功的大中型海外并购的案例，都是大量的利用了外部的能力资源。以湖南华菱钢管并购澳大利亚FMG为例，他们总结成功经验时就提到，在借助一流的咨询机构和外部资源方面绝对要舍得花钱。
《融资中国》：借助这些成功的海外并购案例的经验是否就可以绕开一些“弯路”？
康荣平：弯路是绕不过去的，只能说怎样去降低走这段弯路所要付出的代价。作为海外并购的先行者，TCL失败的原因之一就是在借助外部资源这方面做得不够。其实最早的海外并购，问题都出在这个上面，没有经验也不找外部咨询机构，结果在风险评估和尽职调查等方面上都出现了问题。
90年代初，首钢并购秘鲁铁矿，超过一亿美元的投资在当时动静很大，但这个并购却是在对当地投资环境要素的了解几乎为零的情况下进行的。从八十年代到今天，我认为很多中国企业进行海外并购时还在不同程度上犯同样的错误，这也许是非常有中国特色的一个情况。对于所有企业来说，在整个企业国际化过程中它更多的需要企业亲身的体验，而不是通过理论或者到处听听经验就能够简单解决的。一定要做好大量的前期准备，多借助外部的咨询机构才能把第一步走好。
“和人相关的障碍上升为非常重要的地位。”
《融资中国》：什么是企业海外并购过程中的主导因素？
康荣平：本土背景的国际化人才。中国企业“走出去”究竟需要多少国际化人才？ 2006年麦肯锡为此做了一项专门的研究，而他们得出的结论是中国企业需要7.5万有经验的高中层人才，而当时国内已有的合格人才只有5000，这也是迄今为止仅有的数据。从定性的结论我同意这个结论，因为人力资源的缺口非常大。
我经常会提到明基并购西门子手机的案例，当时我认为这个并购成功的几率较大，因为台湾企业海外投资比我们早，国际经验以及人才的储备也比大陆要好，但是一年后这项并购宣布失败。事后媒体对李 耀的采访中，他提到之前明基一直在寻找并购的机会，并为此准备了8-9个在欧美市场打拼过十几年的高级人才，但实际做下来发现远远不够，也许要30个国际化的高级人才。
我们经常说要和国际惯例并轨，但首先要看到这个国际惯例是谁定的。所谓欧美人建立起来的国际惯例，所有的语言，规矩，习惯都是按照他们的模式制定的。为什么日本，韩国的企业很厉害，但是海外并购却不厉害？因为东亚国家是典型的非西方语言文化国家，所以进行并购的难度比欧美企业之间并购的难度还要大。可以说，欧美学者所写的国际化的文化冲突理论提到的难度和冲突，和这些东亚国家进行并购时所碰到的障碍比起来远远不够，所有和人相关的障碍上升为非常重要的地位，而我相信全球华人资源是解决这个问题最主要的来源，因为这种人才在国内是培养不出来的。
《融资中国》：您的研究中提出影响跨国并购成功有八要素，其中哪一条最被看重？(附表)
康荣平：这八个因素是我经过多年研究总结下来的，也是希望中国企业“走出去”的时候都对照一下，然后再做判断。我建议，如果企业有超过一半的因素，尤其是对企业所处行业非常重要的因素，都处在比较难的层次，应该下决心暂时不要进行海外并购。
“资源密集特性”是我最看重的一条，由于人的因素，文化的冲突上升为极为重要的地位，所以我把众多行业从战略资源的角度做了一个粗线条的划分。对中国企业来说，难度最大的就是白领密集的。这几年并购成功率最高的肯定是自然资源密集型的企业，比如矿业；蓝领密集的制造业，也只需要解决一些管理方面的问题；而白领密集的几乎是整个企业的冲突都非常大。最近网上流传的一条消息说08年由企业并购导致的损失达到2000亿，这个数字在我看来全都是白领密集的行业损失的，所以中国企业在未来十年，人才的解决刚性需求非常强。
去年下半年媒体曝光了联想的高管，18个人里面有6个华人面孔，占到1/3。换一个角度来说，这是少数华人来管理多数外籍的混合结构，而欧美的竞争对手的高层都是没有文化差异和障碍的整体，从这一点上来说联想的国际竞争力就减弱了。
《融资中国》：第一个拐点出现在2004年，那下一个拐点会出现在什么时候？
康荣平：中国可能要到十几年甚至二十几年之后，才能达到下一个拐点。那个时候只有高级人才在总量上基本解决了，中国企业在蓝领密集、尤其白领密集的行业才能真正的国际化，国际化速度才会真正加快。当然现在也是一个加速的情况，但都是靠投入大量的资金，靠很高的失败率来支撑的，是一个事倍功半、代价非常高的局面，但就如我前面所说的，这个过程必须要亲身去体验，经验的积累是别人替代不了的。
“不能用占领军的心态去进行海外并购”
《融资中国》：您认为影响并购成功是软性因素重要还是硬性因素是关键？
康荣平：硬性的因素实际上就是“资金”，现在很多中国企业的心态就是“不差钱”，但实际上要考虑的软性因素更为复杂，甚至还有一些机遇的因素。以联想为例，赶上金融危机对他来说很不利，如果没有金融危机，应该说这是一个接近成功的案例。宏基的施振荣曾经就对TCL的并购表示不看好，重点不是因为怀疑TCL的能力，而是他认为IT行业根本不给你整合的时间。当然在TCL在并购后，这个行业发生的技术变革，也导致了并购最后的失败。
同时我也不赞成以小吃大“蛇吞象”的野心，现在看来已经有一些国内企业发生很多不同业的并购，比如腾中重工收购悍马的案例，在我看来就已经算是相异的行业了，它的并购难度也会相应的增加。
《融资中国》：如果企业暂时不符合海外并购的条件，是否可以采用别的方式进行对外直接投资？
康荣平：这要看企业是否以获取控制权为并购目的。实际上对外直接投资的形式除了跨国并购还有绿地投资，日本企业“走出去”的特点是典型的渐进型新建方式，当然这种以绿地投资为主的对外直接投资方式现在也非常难走，不仅需要企业有非常强的定力，而且全球性产能过剩的大背景使得一些比较成熟的产业生产力供大于求，已经没有必要再新建了。因此如果企业一开始是以获取控制权为并购目的，那么在判断大多数因素都比较难的时候，可以适时的改变策略，用少数股权来进行并购也是可行的，先做一个小股东，认真学习一段时间，这样不但可以降低难度，而且也在整个过程中积累了海外并购的经验。
《融资中国》：怎样才能做好并购后的整合？
康荣平：实际上“整合”的提出，是基于欧美企业的并购中普遍的强势心理。而我们实际上对欧美企业的并购是一个弱势企业对强势企业。这也涉及到企业文化和国家文化，无论是TCL的失败还是明基的失败，原由都源于此。而这也是联想并购IBM成功的表现之一。我赞同印度塔塔集团提出的“不能用占领军的心态去进行海外并购”，所以在我看来用“融合”而不是“整合”更加适合我们进行海外并购的心态。同为发展中国家，印度在海外并购的成功足以说明这一点。
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