黄锴

　　 作为北京建外SOHO的开发商，潘石屹怎么也没想到，有一天会在自己建造的房子里受冻。北京的冬天已提前来临，但建外SOHO东区却面临着停电、停暖、停热水的危机。由于受到两家物业公司的纠纷牵连，小区已拖欠了供电局与热力公司1500万元的巨额费用。无奈的潘石屹只能写信求助政府，希望政府做广大业主的主心骨，“让阳光照进北京CBD的核心区”。

　　 这场纠纷导致的直接结果是，该写字楼的租金已从6元/天/平方米跌到了3元/天/平方米，足足缩水一半。而投资客利益的损失，也直接影响了SOHO中国的品牌。

　　 这次的教训，让一直只负责盖房子的潘石屹开始反思商业模式。不难发现，写字楼的租户才是整条价值链的终端，商业地产的成功与否就掌握在终端用户的手中。如果租户得不到基本的用电用水的保障，上游开发商的利益也必然受到影响。

　　 物业管理按行业分类，与地产开发分属两个行业，但中国物业行业的发展，远没有地产行业那么成熟。通常情况下，相比于项目开发，物业管理的利润相当微薄——这些收入对于开发商而言的确没有诱惑。开发商往往为了快速实现资金回笼而将物业尽早销售出去，对投资客的收益及后期物业管理并不承担责任。用潘石屹的话说，“小区交出去已经5年多了，与开发商没有任何关系”。此时涉足物业管理，潘石屹似乎到了“不得不做”的地步——但实际上，向下游延伸的意义远不止于此。

　　 在潘石屹之前，已有一些开发商悄悄地在下游服务上下功夫。万科便是很好的例子。要知道，万科最初的出名并不完全因其产品品质高，而是其一流的物业管理。公司每年都会在物业管理上补贴上千万，使业主获得更为细致的服务。比如，万科蓝山在客户进驻前便开始提供各种特约物业服务，包括入住服务、商住服务、居家服务、资产管理服务等——很多业主选择万科，就是冲着万科的物业服务而来。这么做的结果是，万科楼盘的售价比周边楼盘高出了10%，且颇受欢迎。

　　 在香港IPO的复地集团董事长范伟更是认为，“把钱花在物业管理上，是一桩划算的投资”。 3年前，复地就通过其关联公司上海高地资产，来完成其全国范围的物业管理资源整合：统一品质、统一投入。

　　 换句话说，物业管理原本属于价值链的末端，但在客户体验越来越重要的今天，这项“保本微利的买卖”正发挥着日益深远的作用。聪明的管理者会重新审视价值链，把握新的机会，让每个环节都创造更大的价值。相反，如果漠视这种变化，公司原本建立的优势也会逐渐丧失——SOHO的租金下降就是明证。

　　 事实上，不仅是地产开发商，对所有行业而言，产业链中的公司光是“独善其身”已经不够了——管理者必须同时关注上下游的风险与机会，尽可能提升每一个环节的附加值。要知道，在如今的商场上，价值链中的“利润池”随时都会发生变化，今天利润最高的环节很可能变为明日的“枯池”——这就要求管理者放长眼光，越过收入的视角，超越在传统价值链上的角色。

　　 以大连万达为例，物业管理这个原本被视为集团边缘的附属部门，如今已被定义为万达商业地产的“核心竞争力”之一。按照万达董事长王健林的估算，商业管理公司每年将给万达带来2亿元人民币的纯利，成为集团新的利润增长点。这是因为，物业管理公司在提供基础服务之外，还承担了一部分招商工作，由此减少了万达的招商成本，并提高了商业地产的运转效率。

　　 重庆的龙湖物业则在2000年就与龙湖地产分离，进行完全市场化的运作。公司专门印制了给业主的有偿服务手册，共有200多个收费服务项目，以此打造自身的“造血机制”。这些额外的服务收入如今已超过公司总收入的20%。

　　 在这个基础上，要将新业务的价值最大化，关键就在于找出最具竞争力的服务，以及能带来高利润的细分市场。例如在物业管理领域，龙湖物业将推出菜单式的定价服务，像酒店一样实行差别定价，并计划联合保险公司，将保险销售和理赔延伸到小区内。上海高地资产经营管理公司，则收购了一家能源科技企业，希望通过节能降耗提升价值。

　　 不过，就SOHO的事情来说，为了维护品牌，11月18日，SOHO中国宣布成立自己的物业公司，未来以及已有项目将由SOHO统一管理，并根据各个项目进行投入。

　　 在如今的商业竞争中，管理者的一大挑战就是认清价值链的动态——在很多情况下，这有利于公司在战略上作出正确决策，并引导公司开发出更合理的商业模式。如果未来某一天，有投资者专门冲着物业服务而选择SOHO中国的项目，那老潘就成功了。

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