刘勇：冷眼看并购

　  本刊特约主笔刘勇

　　企业并购在很多时候都会成为猎头公司的游乐场，这恐怕是每个收购者都不希望看到的

　　8月1日，武汉钢铁集团公司总经理邓崎琳与昆明钢铁集团有限责任公司董事长王长勇在协议上签下各自的名字。对于武钢来说，这肯定是一次胜利，在战胜了外资米塔尔和西南钢铁巨头攀钢后，武钢的并购梦想从此变成现实。按照计划，过不了多久，武钢的年钢铁产能就可以达到2550万吨，成为国内第三大钢铁企业。而且，坊间还传武钢要与攀钢合作。

　　钢铁行业是个规模经济显著的领域，大型的钢铁企业在原材料采购以及销售定价上，都可以获得更好的市场地位。目前世界最大的钢铁企业米塔尔也是经过惊人并购后获得如今的地位。从这个角度讲，武钢的选择是大势所趋。

　　对这类并购做任何预测都无法在短期内得到答案，不过我们可以换个临近的领域看看。钢铁是汽车的上游产业链，汽车同样也是规模经济显著的领域。在很多年以前，

汽车行业都在像猜谜一样为一个问题寻找答案：福特购买了捷豹、沃尔沃和陆虎，戴姆勒购买了克莱斯勒，通用购买了萨博以及部分的斯巴鲁、菲亚特和大宇。那么下一个收购或者被收购的目标会是谁呢？当时大家认为

宝马会把这个游戏继续下去。但宝马在购买罗孚之后，做得最好的事情就是把它丢入垃圾堆。这是一笔数十亿美元的学费，几乎把宝马烧死，而一旦罗孚出售，宝马又成为一家成功的盈利公司。

　　其它交易也没赚到钱。恐怕没有公司敢站出来说，这些并购带来的巨大的收益。在过去20多年里，惟一赚钱的并购，可能是克莱斯勒以8亿美元从雷诺手里收购AMC，而克莱斯勒做的事情，就是保留吉普品牌，然后AMC扔掉所有其它的包袱。

　　华尔街从未对戴克收购一案表示激动，即使公司并购后的确产生了采购成本、财务和员工安置上的节约。随着两家公司逐渐走到一起，他们在

发动机、研发以及其它关键领域的信息共享也在增加。然而，随后大家都感觉到，戴克已经停止了把两个存在巨大不同的企业文化和风格融合起来的念头，并且看上去已经失去了可以把公司打造成一家汽车超级巨头的机会。

　　并购会遭遇数不清的困难，在那些最终能够把并购火车拖出轨道的问题中，人的问题始终排在前面。

　　一位研究人力资本的并购专家给了我们一些触目惊心的数字：全世界75%的并购最后都是令人失望甚至彻底失败的结局。在并购的最初4～8个月中，公司联盟都会经历大约50%的生产率下降，在第一个年头，被收购的企业高管有40%会离职，在最初3年中这个比例会增加到75%，在几年之后，1/3的被收购公司将会被出售。

　　这些数字很熟悉吧，在Cerberus从戴克手里买下克莱斯勒之后，它已经看到3个以上的高层离职，并且其主导的员工自愿离职计划，报名人数远远超过实际希望裁员的人数。这表示，更多的人还在想办法逃离被收购的克莱斯勒。类似的事情在戴姆勒与克莱斯勒并购当初也出现过，克莱斯勒总裁贝翰德就是那时去了大众集团。可惜，在并购的巨大光环下，人们总是记不住过去的教训。

　　并购并不仅仅是资产负债表和现金流的合并，或者市场协同效应的出现，它实际是那些能够带来协同事实的人的事情。因为不管新的管理层怎么说，不会出现或者不希望大的变革出现，最后大的变革还是不可避免地会影响到人。

　　一般来说，并购的起初驱动因素都是财务、战略和法律考虑。人的因素在很多时候都会被忽视，或者直到合同签订之后才去考虑。参加过并购的重组顾问都知道，在协助并购的过程中，它的团队一般被要求严格遵守一些直观的数据，比如员工数量、薪资、突出的法律事务等。没人要求去付出一定的努力来了解被收购公司具有技能和高效率的人员，他们彼此之间是如何工作，以及如何应对文化整合的问题。结果，并购后的管理层在各个场合都要扮演救火队长的角色，他们需要更多面对人力资源方面的话题，而不是全身心去考虑商业运营。

　　这样，实际的整合成本远远超过当初规划，使得整个整合过程变得毫无意义。举例来说，在每个位置上都有两个人做同样的工作。在并购中，这类公司的合并是最棘手的。

　　资本市场对于并购有自己的答复。任何并购，不管收购双方好坏，只要是收购一方，在收购宣布的几天后，一般都会遭到股市的下滑。这里面的解释原因可以有很多，从对新公司感觉的疏远(因为看不清整合后的新业务模式)，到对未来混乱的不安全感(人心浮动)。

　　很多时候，企业并购都会成为猎头公司的游乐场，并且可以让他们好好玩上一阵。这恐怕是每个收购者都不希望看到的。