解读地产新十年 房企关键竞争力

　　本报记者 胡芳洁 北京报道

　　房地产从消费品属性转向资产属性，这意味着资本机构在这些行业的主导将越来越强。

　　如果不加折扣地执行 “知识管理”的执行流程，CEO往往发现管理规范化最大的挑战就是首先约束自己的管理冲动。

　　知识管理是一个动态持续的过程，绝对不是一个工具或者是一个方法

　　经过自2004至2006年的宏观调控，银根紧缩、地根紧缩，2007年成为房地产业新的拐点，地产业由 “超常规”步入 “常规”发展阶段。对于那些始终没有接近 “超常规”资源的企业为此欢呼雀跃，因为这个行业终于走到了需要常规商业模式确立、知识平台的搭建才能持久的道路上来。随着劣币驱逐良币的逆环境的消弭，房地产业已然与IT、家电行业一样，步入了一个正常发展的商业轨道。但无疑，这一切对于房地产业而言都如鸿蒙初开，需要从头搭建。由建设部人力资源开发中心与北京网络管理咨询行将展开的 “地产新十年关键竞争力考察”的调研，将就行业前沿问题予以一一解读，在考察活动展开之际，由建设部人力资源开发中心召集数位专家，就此展开了研讨。

　　新的转向

　　杨彦奎 (建设部人力资源开发中心副主任):

房地产行业经过十几年的发展和近几年政府的宏观调控，市场日渐成熟，正在由非常态到常态，由非理性到理性发展。企业管理由项目管理到综合管理，企业的运行格局由区域攻势主导到全面性攻势主导。在这个情况下，房地产企业如何迅速调整自身发展战略，如何应对国外机构、国企公司以及上市公司进入房地产行业对自身带来的冲击；如何提升企业自身的融资能力、抗风险能力，这些问题都成为每一个想致力于长远发展的房地产企业必须面临的问题。

　　杨强宏 (金网络百城顾问总经理):房地产这个行业和前十年比较，至少有三个方面大家要关注的重大变化。第一点就是制度的变革。宏观调控可能告一段落，但是实际上宏观调控最后的结果一定是带来一个制度根本性的变革。大量保障性住房政策的颁布，都意味着房地产前十年发展是以完全市场化为导向，这个阶段结束了，新阶段的特点就是由市场化向保障化的阶段。

　　第二个重大的变化就是房地产的属性变化。前十年大家把房地产作为一个消费品看待，只是最近几年重新发现了房地产的资产属性，金融资本大量介入到房地产行业，金融性房地产投资机构增长，会在这个行业里占越来越大的话语权。产业投资基金的进入，房地产

证券化推进，老百姓就有更多的机会用这种渠道都参与房地产的投资。

　　第三，房地产行业很快就会进入一个成熟的阶段。这个所谓的成熟阶段有几个方面的标志。第一个是制度规则的逐步趋向稳定。第二是市场规模也不像头几年那样快速的增长。第三个，通过不断的淘汰，开发企业趋于稳定。认识到这三个方面，行业会有一个天翻地覆的变化。

　　寻找方向

　　杨彦奎：无论企业现在是处于成长阶段还是处于成熟期，现在要解决公司未来发展的问题，人才短缺是其中最突出的问题之一。一个在美国的猎头公司，在中国做了一个调查，中国现在企业需要的高端人才，本国能满足25%，75%都是缺的。

　　经过改革开放这20多年的发展，在人的管理上可能存在这样几个认识的变化：从传统的人事管理，到80年代人才概念的出现，到90年代人力资源管理把人才作为一种人力资源进行开发和配置，这样一种观念的转变，就说明了人力资源对一个企业的关键作用。

　　杨强宏：我觉得要解决这些问题，老板要职业化。老板实际上是一个社会角色，他是有职业要求的。有一个企业的具体例子，这个老总特别迫切想把员工的水平都提高，他在学MBA课程，真想把学的东西完全运用，但是他找ISN认证，认证之后发现，如果要是执行的话对他的约束最多；还有他为了能够把员工水平提高，让大家参与所有的事，其实某个决定可能老总心里早就有了，但是他一定会走这个程序，把这个提案提出来所有人开会讨论，从下午吃过饭就开会，一直开到晚上12点、1点，最后还是他拍板。

　　杨彦奎：我曾经去过深圳华为，给我感觉最深的就是华为公司创始人任正非，他的管理过程中有现在企业管理文化和现在碰撞的问题，比如说集体跳槽对他冲击很大，但是他核心没有变，调整之后会对整个企业发展有好处。企业文化我认为在某种程度上来说是人力资源的一部分，包括企业的价值观。人力资源部的工作对于企业文化是分不开的，包括企业的老板，在大家的脑海里有一个传统的观念，往往认为人力资源就是人力资源部门的工作，这个概念太狭隘。现在的趋势是人力资源部本身的职能弱化或者分化，人力资源管理和发展要强化，这个强化要分散到各个部门去。每一个企业发生的问题，实际上背后都是跟人力资源有关系。人力资源本身涉及到企业的文化，涉及到企业的制度，这些层面的问题。

　　路径选择

　　么黎明 (明基逐鹿软件公司知识管理资深顾问)：房地产行业在接下来的十年里，也将逐步的标准化和正常化，以这个时机切入，从房地产行业看这些问题是非常必要的，我们会在这些行业里做知识管理。

　　其实知识管理是一个动态持续的过程，绝对不是一个工具或者是一个方法。在这个过程当中，员工个人不断把个人知识贡献出来，变成一个组织知识。通过组织知识不断的成长，每个员工都可以在组织知识的基础之上，再提升自己的价值。

　　宋非 (北京网略管理咨询有限公司总经理)：而从我的角度理解，知识管理如果是十分的话，应该是七分人，两分流程，一分技术。很多的企业老板也知道知识管理是非常重要的，但是一说到知识管理往往等同于

信息化管理，这是一个认识上的误区。第二个误区是把知识管理等同于文档管理。

　　杨彦奎：其实知识管理最核心本质的东西，就是企业通过技术手段沉淀下对企业最有技术支撑和促进企业员工成长的核心的东西。

　　杨强宏：现在做得最好的房地产企业，到外地做项目的时候，它的员工是带着一整套的东西过去，后面的平台给予支持很强，这就是他企业经过长期的积累，形成了很多自己独特的技术。我知道有一个企业，他进军别的城市，大家可能会聚在一块儿把以前很多的东西翻出来修正，最后形成的东西越来越好。有一个很好的系统运作，所以他的职业经理人和技术人员都很好，项目又做很经典。实际上都是人来做，包括知识管理等等。

　　同时，面临外部环境的变化，房地产企业还需要解决三个方面的问题。首先，面对行业外部的变化，企业接下来做什么，需要重新对企业未来的战略进行规划；第二个要解决是规模化的发展。以前其实大部分企业，一个项目、两个项目。现在大牌的企业，可能全国有几十家，百十家，一旦从做一个项目到做几十个项目的时候，企业对内部的要求是完全不一样的。第三个就是跨区域发展的问题。现在只要想生存下来的必须要全国布局，全国布局首当其冲还是人的问题，本土化人的问题怎么解决，还要解决地方差异性的问题。在新的环境下，至少这几个阶段，现在很多房地产企业都面临这三个很急迫的课题。

　　来源：经济观察报网